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勇往直前的實(shí)干家——記集團(tuán)公司創(chuàng)業(yè)楷模、中化塑料總經(jīng)理張曉雷

時間:2012-04-05     來源:中化塑料
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“海到盡頭天作岸,山登絕頂人為峰。”張曉雷的辦公室,掛著這樣一幅字。正如這幅字所寫,23年的時光,從貨源處普通科員到中化塑料總經(jīng)理,從青春韶華到自知天命,其間經(jīng)歷的多少坎坷蹭蹬,都沒有改變他一如既往的忠誠和百戰(zhàn)不殆的激情。

把一家資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的海外企業(yè)發(fā)展為總資產(chǎn)近30億元人民幣的營銷企業(yè);把一家銷售額僅有1億多美元的虧損企業(yè)發(fā)展為銷售額過百億元人民幣、利潤超億元人民幣的企業(yè);把一家單純代理進(jìn)口的境外企業(yè)發(fā)展成為擁有境內(nèi)外20家分支機(jī)構(gòu)、收入增長近7倍、位居中國化工分銷商排名前列的營銷服務(wù)型企業(yè),這就是他交出的答卷。

臨危受命 中化新貿(mào)起死回生

“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定讓我去中化貿(mào)易(新加坡)有限公司(以下簡稱“中化新貿(mào)”)。”1998年11月,既有業(yè)務(wù)經(jīng)驗、又有長年駐外經(jīng)歷的張曉雷,接到了一項重要任務(wù),“這是集團(tuán)成立最早的境外企業(yè),誰都不希望它就這么倒了。”因壞賬累累、資金鏈斷裂及嚴(yán)重的支付危機(jī),地處亞洲金融危機(jī)“風(fēng)暴眼”的中化新貿(mào)瀕臨破產(chǎn)。

“我們都盼著他快些過來,能帶著我們走出困境。” 何自謙,中化塑料副總經(jīng)理,當(dāng)時是新到中化新貿(mào)的一名業(yè)務(wù)員。

然而,因粗放經(jīng)營產(chǎn)生的逾期賬款和不良投資,讓公司負(fù)重累累,授信資源也極為匱乏。張曉雷明白,要輕裝上陣,必須先清理欠賬。“我們翻閱了大量的案卷,和能找到的所有當(dāng)事人一一面談,逐一制定清理方案。”中化塑料法律部總經(jīng)理王鳳魁,回想起那段奔波的歲月,十分感慨。

在張曉雷看來,每個案件都必須有個結(jié)果。正是憑著這股鍥而不舍的精神,到2002年,公司就清理了各類壞賬10余件,清回逾期拖欠款600多萬美元。

處理歷史遺留問題只是“止血”,要使企業(yè)真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來,必須“造血”。當(dāng)時的中化新貿(mào)還處于傳統(tǒng)進(jìn)口代理階段,自營業(yè)務(wù)幾乎一片空白。 工程師出身的張曉雷,一上任就將目光放在了市場需求巨大、自己又熟悉的化纖原料和塑料原料上。

1999年,經(jīng)過對市場全面而細(xì)致的調(diào)研,張曉雷決定以PTA(精對苯二甲酸,是生產(chǎn)滌綸的主要原料,還可作增塑劑的原料和染料中間體)為突破口,發(fā)展石化原料業(yè)務(wù),并簽下了公司第一單PTA長約合同。此后,中化新貿(mào)又陸續(xù)與國外多家供貨商簽訂了長約合同,PTA進(jìn)口總量在國內(nèi)一直處于領(lǐng)先地位。

“乙二醇是和PTA配套的產(chǎn)品。”PTA取得的成功,沒有讓張曉雷沾沾自喜,他希望能找到新的增長點(diǎn)。新業(yè)務(wù)的成功拓展,讓中化新貿(mào)經(jīng)過市場的歷練和摔打,起死回生。

推進(jìn)整合 中化塑料舊貌新顏

2006年,張曉雷又接到了新的任務(wù)。根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略重組安排,中化新貿(mào)與中化香港化工國際有限公司、中化塑料公司等進(jìn)行重組。

中化塑料副總經(jīng)理趙宏民參與了整合的過程,“如何統(tǒng)一,是個大問題。”

“我讓所有人一律都到北京集合,用了兩天的時間,逐一‘過堂’。”在張曉雷看來,充分的溝通是整合成敗的關(guān)鍵。張曉雷帶領(lǐng)同事們長時間深入一線,逐一分析每個業(yè)務(wù)的優(yōu)劣、每個人員的安置。正是這份細(xì)致,讓整合進(jìn)行得比較平穩(wěn)。

前面的還需要“消化”,后續(xù)的就已跟上。集團(tuán)公司內(nèi)部整合步伐的加快,讓張曉雷馬不停蹄,幾年之內(nèi),集團(tuán)公司下屬其他單位的相關(guān)業(yè)務(wù)也被整合到中化塑料之下。“我們判斷的標(biāo)準(zhǔn)很簡單,就是業(yè)務(wù)是不是有價值,有價值的我們不僅不會砍掉,還會給更多的資源。”比如其中一家企業(yè)的塑料業(yè)務(wù),本有很多優(yōu)質(zhì)的終端客戶,但一直沒做起來,“經(jīng)過分析,我們發(fā)現(xiàn)問題主要是資源配置不到位、銷售節(jié)奏掌控不好,馬上配資源、加強(qiáng)跟蹤和研究,很快就實(shí)現(xiàn)了扭虧,現(xiàn)在利潤翻了好幾番。”

在外部整合不斷進(jìn)行的同時,中化塑料的內(nèi)部整合也不曾停歇。現(xiàn)在的汽車料事業(yè)部,當(dāng)年不過一個人“埋”在工程塑料部中,在張曉雷的鼓勵之下獨(dú)立出來、越干越好。如今的工程塑料部,在這種“干得好就單獨(dú)成立一個事業(yè)部”政策的激勵下,已經(jīng)形成了八個事業(yè)部。

“原來只懂一買一賣,現(xiàn)在我們不僅提供按期到貨的產(chǎn)品,還提供供應(yīng)鏈管理和營銷服務(wù),通過我們的銷售網(wǎng)絡(luò),甚至可以是門到門的服務(wù)。”張曉雷把整合的思維也用在了業(yè)務(wù)開拓之上,不停地思考著如何帶領(lǐng)公司進(jìn)行經(jīng)營模式創(chuàng)新以及準(zhǔn)確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。“為了解決事業(yè)部的后顧之憂,建設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用,前兩年由公司來擔(dān)。”為了更好地服務(wù)客戶,張曉雷要求大家把業(yè)務(wù)做得沉下去一點(diǎn)、再沉下去一點(diǎn)。“我心中理想的狀態(tài)是,原料、配方、技術(shù)、配套生產(chǎn)計劃等都是我們來提供,工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)就行了,這樣就能實(shí)現(xiàn)定制化的服務(wù)了。”

2011年,在張曉雷的帶領(lǐng)下,中化塑料的利潤增長跨上了新的臺階。

挑戰(zhàn)自我 大業(yè)務(wù)員變身優(yōu)秀管理者

“只要時間上允許,張總不論業(yè)務(wù)大小,都會支持。”中化塑料副總經(jīng)理高健梅談到張曉雷的管理風(fēng)格時說,“做決定前暢所欲言,決定之后堅決執(zhí)行。”

“我自己也在轉(zhuǎn)型。”張曉雷現(xiàn)在想的,更多的是如何將中化塑料帶入新的發(fā)展階段。“去年下半年,公司請外部咨詢把脈。”趙宏民對張曉雷的危機(jī)感印象深刻,“張總喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我。”張曉雷絕不希望大家停滯不前,“現(xiàn)在我們應(yīng)該進(jìn)入一個合理有序的發(fā)展階段了。”

“為了避免扯皮,如果有問題出現(xiàn),張總都會把所有相關(guān)部門的同事叫在一起商量。”中化塑料辦公室主任龐剛說,“很少見他發(fā)脾氣,他的目的不是追究責(zé)任,而是解決問題,好把大家團(tuán)結(jié)在一起。”張曉雷的這種親和力和感召力,使得他深受大家愛戴。在家中是長兄的張曉雷,在新加坡的時候就喜歡親自下廚,讓大家在一起聚聚。“現(xiàn)在也是如此,他不僅是我們的領(lǐng)導(dǎo),還是我們的老大哥。”龐剛深有體會。

藍(lán)圖繪就,正當(dāng)鼓帆破浪;任重道遠(yuǎn),更需策馬揚(yáng)鞭。站在新的起點(diǎn)上,張曉雷看到的是更遠(yuǎn)的未來。“如何找到新的增長點(diǎn)?如何為公司貢獻(xiàn)更高的利潤率?”……太多的問號,需要張曉雷和他的伙伴們一起去破解。

作者:劉昕  唐帥

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