“救火隊長”——記中化集團勞動模范、中化江蘇有限公司總經(jīng)理董建華 |
時間:2013-08-02 來源:中化集團 視力保護色: |
在中化江蘇有限公司(簡稱中化江蘇)的四年時光,董建華用“如履薄冰”來形容,而這也是這位“救火隊長”二十多年工作的切身體會。 1989年7月,學(xué)西方會計學(xué)的董建華大學(xué)畢業(yè)后選擇了中化集團,“中化的國際化經(jīng)營和專業(yè)化管理給我留下了深刻的印象。” 在總部財務(wù)部工作三年后,董建華被派到加拿大,三年后回歸,期間一直從事財務(wù)工作。2000年,是老董職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折點。33歲的他,受命來到山東的一家子公司擔任副總經(jīng)理,“當時那家企業(yè)資不抵債,瀕臨破產(chǎn)”,在歷經(jīng)千難萬險后,董建華帶領(lǐng)員工走出了困境,也贏得了大家的尊重和認可。八年后,“救火”成功的老董調(diào)回總部,用他的話說,“在外漂泊八年,終于可以和家人團聚了。” 然而,回家不足兩年,作為“救火隊長”的老董又回到了經(jīng)營一線。2009年7月,董建華被任命為中化江蘇總經(jīng)理。此時的中化江蘇正面臨嚴峻挑戰(zhàn),經(jīng)營業(yè)績大幅下滑,業(yè)務(wù)骨干大量流失,還有一系列歷史遺留的財務(wù)、法律問題。“這又是一趟赴湯蹈火的征途。”事業(yè)的責任和擔當又一次點燃了董建華的壯志豪情,在出差途中的他一接到集團的通知,就馬不停蹄地直接奔赴南京。 快馬加鞭未下鞍 中化江蘇曾經(jīng)有過輝煌的歷史。這家成立于1973年的外貿(mào)企業(yè),經(jīng)過三十多年的發(fā)展,形成了石油貿(mào)易、化工原料、農(nóng)藥、醫(yī)藥等四大貿(mào)易業(yè)務(wù)。2008年底,中化集團內(nèi)部進行業(yè)務(wù)整合,中化江蘇的石油貿(mào)易、化工原料、農(nóng)藥三大主要業(yè)務(wù)被剝離出去,加之全球金融危機造成的外貿(mào)行業(yè)整體萎縮,員工們都說,公司“前景一片黯淡”。 “董總接手時中化江蘇正處于內(nèi)憂外患的低谷期。業(yè)務(wù)整合,造成很多管理部門的人員都換了,大家心理上受到很大沖擊;領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整較大,經(jīng)營上也是低谷期;原有的官司、經(jīng)營潛虧等遺留問題在這個階段全部暴露出來。一些重要事業(yè)部呈整建制流失,2/3的業(yè)務(wù)骨干都離開了。而我們招聘的新員工基本是應(yīng)屆畢業(yè)生,工作經(jīng)驗還很缺乏,真是青黃不接,員工士氣普遍低迷。”中化江蘇副總經(jīng)理徐育宏說。 千頭萬緒,百廢待興。這就是老董上任之初面臨的棘手問題,秦淮河的月光陪著他,熬過了一個個無眠的夜晚。 在充分調(diào)研內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上,董建華果斷做出決策:首先解決生存問題。“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是有廣闊發(fā)展前景的行業(yè),集團將中化江蘇定位于醫(yī)藥經(jīng)營,那就集中所有力量,專注于開拓這個領(lǐng)域”;“沒有師傅,公司管理層就手把手教徒弟,帶領(lǐng)新員工一起往前沖。” “董總當時分管幾個業(yè)務(wù)部門。部門開例會,他每次必到,聽取匯報,及時部署。開始我們的業(yè)務(wù)不好,董總就指導(dǎo)我們?nèi)绾翁暨x有競爭優(yōu)勢的商品,如何擴充業(yè)務(wù)內(nèi)容,手把手地教,一點點地帶,更是我們的師傅。”特殊化學(xué)品部員工查燕十分感激。 不僅親自指導(dǎo),老董還領(lǐng)著新業(yè)務(wù)員走訪一線市場。“董總喜歡周末出差,這樣就多了兩個‘工作日’,還不耽誤日常其它工作。記得一次去田間考察中藥種植基地,當時剛下完雨,地里一片泥濘,大家深一腳淺一腳,鞋子都陷到泥坑里。”中化江蘇業(yè)務(wù)員如是說。 就是這樣“深一腳、淺一腳”,董建華帶領(lǐng)著新員工摸到了門道,闖出了一條路子。幾年下來,中化江蘇的員工隊伍煥然一新,一匹匹“黑馬”迅速涌現(xiàn)、崛起。目前,中化江蘇有8名年輕員工走上公司中層管理崗位,成長為公司骨干。 破解未來發(fā)展難題的同時,董建華還要解決遺留問題。2009年,有兩樁因業(yè)務(wù)風險引發(fā)的訴訟像懸在公司頭頂上的“定時炸彈”,隨時可能爆炸。面對困難局面,董建華快刀斬亂麻,多次向相關(guān)部門登門匯報情況,與對方真誠溝通,達成共識,最終妥善解決了遺留問題。在全體員工的共同努力下,中化江蘇的業(yè)績迅速回升,2009年到2012年的三年期間,中化江蘇銷售收入年復(fù)合增長率達到28%,當期利潤復(fù)合增長率達到57%。 風物長宜放眼量 熬過了“求生存”的階段,董建華快馬加鞭,朝著“謀發(fā)展”的道路邁進,“中化江蘇如果沒有實業(yè)作支撐,僅僅依靠醫(yī)藥貿(mào)易,發(fā)展將會受到很大制約,經(jīng)營仍然會出現(xiàn)大的波動。要實現(xiàn)長遠而穩(wěn)健的發(fā)展,就必須走實業(yè)與貿(mào)易相結(jié)合的發(fā)展之路。” 然而,說起來容易做起來難。中化江蘇的轉(zhuǎn)型之路困難重重、荊棘叢生:一方面,公司醫(yī)藥業(yè)務(wù)僅局限于醫(yī)藥原料和中間體的出口貿(mào)易環(huán)節(jié),基礎(chǔ)非常薄弱;另一方面,醫(yī)藥業(yè)務(wù)的門檻非常高,投入產(chǎn)出時間跨度非常長,對于仍未脫困的中化江蘇而言,是非常嚴峻的挑戰(zhàn)。“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。戰(zhàn)略規(guī)劃必須得做好,必須得堅持,哪怕是‘餓著肚子’,我們也得搞規(guī)劃!”老董態(tài)度堅定。經(jīng)過戰(zhàn)略研討,中化江蘇全體員工統(tǒng)一了思想,明確了“由傳統(tǒng)醫(yī)藥貿(mào)易型企業(yè)向集研發(fā)—生產(chǎn)—營銷一體化綜合性醫(yī)藥企業(yè)”的轉(zhuǎn)型目標。 確定了方向,剩下就是不渝地堅持。經(jīng)過四年的規(guī)劃發(fā)展,中化江蘇成立了具備GSP資質(zhì)的下屬藥業(yè)公司,國內(nèi)醫(yī)藥業(yè)務(wù)實現(xiàn)了從零到有、從有到大的快速發(fā)展;進口產(chǎn)品注冊三年簽約品種達到37個,向國家藥品食品監(jiān)督局遞交6個,公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了良性變化。 在穩(wěn)步推進戰(zhàn)略的同時,董建華加快了公司企業(yè)文化的建設(shè),“企業(yè)文化是企業(yè)的精氣神,對于凝聚員工共識、增強團結(jié)協(xié)作具有非常重要的作用。作為中化集團的成員單位,中化江蘇新員工較多,更是要大力宣貫中化的企業(yè)文化,使其真正成為每個員工的行動指南。”四年來,老董按照這個標準推進企業(yè)文化建設(shè),并形成了融合中化集團企業(yè)文化內(nèi)涵、兼具中化江蘇特色的亞文化。2012年,在內(nèi)部員工的眾多提議中,中化江蘇確定了“登高望遠,勤信為商”的精神,進一步統(tǒng)一了思想,堅定了發(fā)展信念。 踏遍青山人未老 四年來,老董瘦了,黑了,也明顯地老了。昔日烏黑濃密的頭發(fā)隨著歲月漸漸稀疏了,白頭發(fā)越來越多,唯一年輕的還是那顆奮斗的心。 獨在異鄉(xiāng)為異客。工作中,老董渾然忘我,是個不顧家的漢子;生活中,家人卻是他最大的牽掛。“加入中化24年來,有16年是在外面奔波,要說不想家那是不可能的。隨著年齡增長,想得就更多了。但忙起來就好多了,所以我就盡量讓自己忙起來。” 工作日,早上6點,老董準時從租住的小房子出發(fā),坐上地鐵。離單位還有幾站時,他走出地鐵,步行半個小時到單位。“按照規(guī)定,董總是可以由司機接送上下班的,可他就死不同意。”行政部員工說。原來,行走的習(xí)慣已然成為老董工作之余的樂子。 到了周末,有時面對著空蕩蕩的辦公室,董建華也卸下疲憊,換上運動鞋,開始自己的“微旅行”:他習(xí)慣性地拿出一份地圖,地圖上畫滿了密密麻麻的“小叉”。“到南京四年,董總一有空就會開始他的‘走遍南京’計劃,揣上南京地圖,坐上公交車,去完一個地方回來就畫上叉,現(xiàn)在沒有畫‘小叉’的地方越來越少,整個南京城基本都走遍了,對南京城比我們這些土生土長的南京人還要熟悉。”中化江蘇員工汪春生說。 在中化經(jīng)歷的24年時光,董建華內(nèi)心充滿著感恩,同時也更加淡定,“有挑戰(zhàn)、有困難,但都會扛過去。只要有信心,任何困難都可以克服。中化江蘇現(xiàn)在的挑戰(zhàn)仍然很多,但我們有信心和勇氣闖過去!” 作者:梁棟 卞捷飛 |