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中化公司:“競爭”“創(chuàng)新”走出市場化轉(zhuǎn)型之路

時(shí)間:2007-05-25     來源:
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2007524   新華社    

 

新華網(wǎng)北京5月24日電(記者齊中熙)從1998年時(shí)資不抵債、危機(jī)重重,到成為目前四大國家石油公司之一、國內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)、國內(nèi)領(lǐng)先的化工產(chǎn)品綜合服務(wù)商,在不到十年的時(shí)間里,中化集團(tuán)公司憑借“競爭”和“創(chuàng)新”,走出了一條市場化轉(zhuǎn)型之路。

 

    2006年,公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1842億 元,利潤總額43.76億元,居中央商貿(mào)企業(yè)首位,分別比1999年增長了2.1倍和6.5倍。

 

止血堵漏 化解危機(jī)

 

    1998年是中化公司發(fā)展史上的“分水嶺”。隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開和國家石油、化肥經(jīng)營體制的改革,公司外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性變化,長期賴以生存的傳統(tǒng)進(jìn)出口代理經(jīng)營模式難以為繼。

 

    特別是在亞洲金融危機(jī)的觸發(fā)下,外資銀行全面收縮對公司的信用支持,公司現(xiàn)金流急劇惡化,內(nèi)憂外患引發(fā)了嚴(yán)重的支付危機(jī)。

 

    為擺脫危機(jī),中化公司在積極爭取國內(nèi)外銀行信任、維護(hù)公司對外形象和信譽(yù)的同時(shí),認(rèn)識到以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為背景的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)只有實(shí)施全方位市場化轉(zhuǎn)型,才是走出困境的唯一出路。

 

    為此,公司以“止血堵漏、化解危機(jī)”為起點(diǎn),清理整頓經(jīng)營機(jī)構(gòu),收縮經(jīng)營戰(zhàn)線,逐步解決歷史遺留問題。

 

    公司對當(dāng)時(shí)600家下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模撤并重組,關(guān)、并、轉(zhuǎn)下屬機(jī)構(gòu)400余家,退出了大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí),公司整合內(nèi)部資源,圍繞石油、化肥、化工等主營業(yè)務(wù)成立經(jīng)營中心,把保留下來的機(jī)構(gòu)納入各大中心一體化運(yùn)營。

 

    公司集中清理逾期應(yīng)收賬款和不良投資項(xiàng)目,使一些金額較大的欠款案得到圓滿解決,一批重大項(xiàng)目得以盤活。到2003年底,歷史遺留的上百億元不良資產(chǎn)全部清理消化。

 

    創(chuàng)新管理 增強(qiáng)總部控制力

 

    1999年,適應(yīng)企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的需要,中化公司開始實(shí)施“管理改善工程”,引入市場化的管理及業(yè)務(wù)流程,形成了較為完善的管理體系和內(nèi)控機(jī)制。

 

    按照“管理無空白、無重疊、事情有人管,責(zé)任有人擔(dān)”的原則,公司重新構(gòu)建了組織機(jī)構(gòu)和決策體系,使集團(tuán)總部成為戰(zhàn)略管理、關(guān)鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心。

 

    對下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu),公司按照“自主經(jīng)營、受控經(jīng)營”的原則,進(jìn)行分類管理、規(guī)范運(yùn)作,既實(shí)現(xiàn)了總部的統(tǒng)一管控,又使各企業(yè)擁有根據(jù)市場變化靈活、快速?zèng)Q策的權(quán)力。

 

    進(jìn)行市場化轉(zhuǎn)型,就必須能夠駕馭市場風(fēng)險(xiǎn)。公司以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心,建立了前臺(業(yè)務(wù))、中臺(風(fēng)險(xiǎn)管理)、后臺(財(cái)務(wù))相互獨(dú)立、相互制約的內(nèi)控機(jī)制,并將風(fēng)險(xiǎn)管理從最初的信用風(fēng)險(xiǎn)向庫存風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)延伸,從單純的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)向戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)延伸。

   

    經(jīng)過持續(xù)不斷的管理變革,歷史上嚴(yán)重的亂投資、亂擔(dān)保、亂放賬現(xiàn)象得以杜絕,企業(yè)管理狀況有了質(zhì)的改善,經(jīng)營質(zhì)量和資產(chǎn)質(zhì)量明顯提升。

    

    標(biāo)準(zhǔn)普爾在2003年的評級報(bào)告中認(rèn)為,中化公司的“風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位”。

  

打造產(chǎn)業(yè)鏈 提升主業(yè)競爭力

    

    “市場化是中化公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向。1999年以來,針對產(chǎn)業(yè)定位模糊、業(yè)務(wù)形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問題,公司制定和實(shí)施了以‘一種能力、兩個(gè)延伸、三大支柱’為主要內(nèi)容的市場化戰(zhàn)略。”公司總裁劉德樹說。

 

    “一種能力”是面向市場的核心競爭能力;“兩個(gè)延伸”是圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行上下游和國內(nèi)外延伸;“三大支柱”是借助研發(fā)、金融及營銷服務(wù)的支持,建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務(wù)較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

 

    在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下,公司創(chuàng)新經(jīng)營模式,充分參與市場競爭,集中資源發(fā)展主業(yè),改造主營業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值,向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透,在最有價(jià)值的環(huán)節(jié)上強(qiáng)化競爭地位。

 

    2000年以來,公司圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資約162億元,初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局,為主業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大打下了基礎(chǔ)。

 

    “從企業(yè)內(nèi)涵上來講,中化公司已經(jīng)不是人們觀念中的老國企了,通過市場化轉(zhuǎn)型,我們從本質(zhì)上改造了企業(yè)的生命基因,以競爭和創(chuàng)新再造了一個(gè)完全立足于市場的新中化。”劉德樹說。

 

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