在线观看日韩视频,欧洲美利坚在线观看视频,国产欧美一区二区精品性色,亚洲人成高清在线播放

持續(xù)創(chuàng)新之路

時間:2007-05-25     來源:
視力保護色:

2007525   人民日報

 

       本報記者 王煒 從一家資不抵債、困難重重的老國有外貿企業(yè),到一家理念先進、管理科學、市場競爭能力突出的新型央企,中國中化集團公司(以下稱中化公司”)立足市場競爭和持續(xù)創(chuàng)新,進行全方位的市場化轉型,使企業(yè)發(fā)生了根本性變化。從1999年到2006年,公司年均利潤增長率30.8%,年均銷售收入增長率10.97%,業(yè)績連續(xù)多年居中央商貿企業(yè)首位。

 

   “看現(xiàn)在的輝煌,你絕對想不到,就在10年前,公司還處在戰(zhàn)略不清、管理粗放的狀態(tài),甚至瀕臨破產。中化公司總裁劉德樹說。經過近10年的不懈努力,公司探索出一條國有企業(yè)特別是國有外貿企業(yè)的轉型發(fā)展之路,重現(xiàn)輝煌,可以說是浴火重生。

 

面臨危境—— 決不放棄,主動出擊

 

    在計劃經濟年代,當時還叫做中國化工進出口總公司的中化公司,曾經是中國進出口規(guī)模最大的專業(yè)外貿公司。1998年是中化公司發(fā)展史上的分水嶺,隨著外貿經營權放開以及國家石油、化肥經營體制的改革,中化喪失了長期賴以生存的政策性資源,一下被推到了市場面前。

 

    就在1998年,亞洲金融危機爆發(fā),中化現(xiàn)金流急劇惡化,外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持,境外信用額度從35億元跌至不足20億元,內憂外患引發(fā)了企業(yè)嚴重的支付危機。我曾經一晚上接過四個告急電話,公司當時的總裁辦公會被稱作救火會劉德樹回憶道。

 

    中化1998年底總資產410.4億元,凈資產82.3億元,而不良資產和潛在虧損竟高達數(shù)百億元,公司實際上已資不抵債,面臨生死存亡的考驗。

 

    “當時很多員工都很灰心,認為企業(yè)沒希望了。劉德樹說,但我們沒放棄,決定主動出擊,先給企業(yè)止血在公司的積極爭取和協(xié)調下,1999年國務院和相關部委向中化提供了2.5億美元的專項貸款,解了燃眉之急。

 

    接下來的幾年,總裁親自帶隊,一家一家拜訪了30多家外資銀行,說服他們恢復信用額度。因為企業(yè)狀況不好,當時銀行根本沒有頭面人物見我們,跟我們談判的都是風險部門、法律部門,要說服他們非常艱難。最終,多數(shù)銀行還是被中化高層的誠信、務實和新的發(fā)展規(guī)劃說動。同時,公司對外債成功進行重組,資金壓力得以緩解,也重塑了在金融市場上的形象。

 

    “如果當時一味怨天尤人、等靠要,恐怕企業(yè)早就破產了。劉德樹說。

 

創(chuàng)新經營模式——積極競爭,做強主業(yè)

 

    度過了最艱難的時期后,中化痛定思痛,認識到危機產生的根源在于企業(yè)內部:一是經營模式未能因時而變,不適應市場經濟發(fā)展的要求;二是內部沒有建立科學的管控機制,管理體系存在嚴重的制度性缺陷。

 

    在這樣的背景下,中化清醒地認識到:只有堅定不移地實施全方位市場化轉型,全面參與市場競爭,才是公司走出困境、再創(chuàng)輝煌的唯一出路。

 

    針對產業(yè)定位模糊、經營資源分散、業(yè)務形態(tài)單一、盈利能力弱等問題,中化創(chuàng)造性地制定了一二三市場化戰(zhàn)略。一種能力是指面向市場的核心競爭能力;兩個延伸是指圍繞主營業(yè)務進行上下游和國內外延伸;三大支柱是指借助研發(fā)、金融及營銷服務的支持,建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務較為完整的產業(yè)鏈。

 

    歷史上中化曾在很多不相關領域大量鋪攤設點,最多時擁有各級境內外機構近600家。許多機構不僅不創(chuàng)造價值,反而由于管理失控給企業(yè)留下了大量不良資產。1999—2001年,按照有進有退有所為有所不為的思路,公司進行了疾風暴雨式的撤并重組,退出了大量的非主營業(yè)務領域,共關、并、轉無價值的下屬企業(yè)400余家。同時,中化集中經營資源,在2000—2006年圍繞主營業(yè)務進行戰(zhàn)略性投資約162億元,初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局。2006年,三大主業(yè)對企業(yè)利潤的貢獻率已達82%

 

    “服務創(chuàng)造價值,為了改變長期依賴政策性資源盈利的局面,中化要求各經營單位充分參與市場競爭,突出市場開發(fā)和客戶服務的重要性,引導下屬企業(yè)向產業(yè)鏈上下游延伸滲透,在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位,有效地促進了經營模式的持續(xù)創(chuàng)新,逐步從貿易代理型向營銷服務型,進而向產業(yè)服務型轉型。

 

    “今天的中化公司,經營內涵上已經不再是傳統(tǒng)意義上的外貿企業(yè),公司經營理念、經營模式發(fā)生了根本性的變化,立足市場的核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力大大增強。劉德樹說。

 

創(chuàng)新管理體制——完善內控,方向堅定

 

    企業(yè)要市場化轉型,內部管理機制不改不行。相對經營模式創(chuàng)新,企業(yè)內部管理改革會損害一些人的切身利益,這個過程要痛苦得多。劉德樹坦言。

 

    為了加強風險管控、加快信息化建設,1999年,中化在國內同類企業(yè)中率先引入ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng),對業(yè)務運營進行實時監(jiān)控和全過程跟蹤。然而,這項改革一開始卻很艱難,很多員工不希望別人知道他是怎么操作業(yè)務的,覺得很受約束。這恰恰是最大的風險所在。劉德樹說,我們必須把所有員工的操作流程都暴露在陽光下,才能控制風險。經過三四年不遺余力的推行,最后還是得到了員工們的接受,在全系統(tǒng)內上線運行。

 

    “困難重重,但方向堅定,這是中化上下對企業(yè)管理體制改革歷程的普遍印象。1998年以來,中化進一步明確了集團總部功能,建立起扁平、高效的職能管理架構;建立起以戰(zhàn)略規(guī)劃經營計劃及預算績效評價人力資源為主要內容的基本管理流程和運行機制;以風險管控為核心,建立起各業(yè)務環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內控體系……“通過這些改革,企業(yè)逐步形成了較為完善的管理機制和內部控制體系,為企業(yè)市場化轉型提供了強有力的保障。

 

面對成績—— 如履薄冰,永不自足

 

    堅定不移地推進市場化轉型,使中化面貌發(fā)生了變化。2006年底,中化公司總資產達到695億元,凈資產達到263億元,分別比1998年增長69%210%2006年實現(xiàn)銷售收入1842億元,實現(xiàn)利潤總額43.76億元,占商貿板塊中央企業(yè)總額的近1/4。盡管外部環(huán)境發(fā)生了很大變化,但是中化依然排進了《財富》全球500強,已經是第十六次入圍。

 

    “我們能走到今天,秘訣就是勇敢參與競爭,大膽進行創(chuàng)新。在劉德樹看來,現(xiàn)在企業(yè)最大的挑戰(zhàn)來自內部。企業(yè)有了成績,最容易失去創(chuàng)業(yè)的激情和創(chuàng)新能力,那樣就不會再和自己較真兒了。為此,公司每次績效評價會的主題都是尋找差距,專門把每年的4月份定為查找不足月,并把追求高業(yè)績創(chuàng)新艱苦創(chuàng)業(yè)等要求納入對全體人員的績效考核目標之中。去年,公司組織領導干部和部分員工研讀了《甲申三百年祭》一書,通過了解一個王朝的滅亡,我們都感受到,作為擔負重要使命的國企,我們應該時刻如履薄冰,什么時候都不能放棄競爭和創(chuàng)新。

友情鏈接
官方微博
官方微信

 

Produced By CMS 網站群內容管理系統(tǒng) publishdate:2024-10-24 13:27:39