中化公司:探尋市場化轉(zhuǎn)型之路 |
時(shí)間:2007-05-25 來源: 視力保護(hù)色: |
本報(bào)記者 薛志偉 中化集團(tuán)公司前身為我國第一家外貿(mào)公司,也曾是我國進(jìn)出口規(guī)模最大的專業(yè)外貿(mào)公司,創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。早在1989年,中化公司就進(jìn)入了世界500強(qiáng)。上世紀(jì)90年代末,隨著外部經(jīng)營環(huán)境的變化,中化公司傳統(tǒng)外貿(mào)代理經(jīng)營模式的基礎(chǔ)發(fā)生了變化,企業(yè)經(jīng)營遇到了巨大的困難。 1998年以來,通過全面系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型和再造,中化公司成為國家四大石油公司之一、國內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè),繼續(xù)保持了在全球500強(qiáng)的地位,16次入圍。2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入1842億元,實(shí)現(xiàn)利潤總額43.76億元,居中央商貿(mào)企業(yè)首位,排名我國石油和化工行業(yè)銷售收入第3位和綜合效益百強(qiáng)企業(yè)第4位。 回顧發(fā)展歷程,總裁劉德樹說,是市場的壓力將中化公司推向了幾近破產(chǎn)的邊緣,也是市場的動(dòng)力使中化公司再創(chuàng)奇跡。更重要的是,中化人經(jīng)歷了市場的洗禮,走出了一條積極創(chuàng)新、主動(dòng)參與競爭的轉(zhuǎn)型之路。 盤活存量 化解生存危機(jī) 劉德樹坦言,1998年的中化公司,企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)模糊、漠視股東權(quán)益;缺乏科學(xué)的高層決策機(jī)制;內(nèi)部管理缺乏有效的審批程序、監(jiān)控程序和糾錯(cuò)程序;組織功能軟弱、無序,操作與監(jiān)控重疊,崗位權(quán)責(zé)不對(duì)等,控制失效。其結(jié)果是大量的資產(chǎn)被挪用、占?jí)汉土魇В瑏y放賬、亂投資、亂擔(dān)保現(xiàn)象普遍存在。亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)使中化公司長期累積的矛盾充分暴露出來,外資銀行全面收縮對(duì)中化公司的信用支持,公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的償付困難,高峰時(shí)期中化海內(nèi)外違約外債金額多達(dá)2.68億美元。 為了擺脫危機(jī),中化公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)全體員工對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的根源進(jìn)行了反思,認(rèn)識(shí)到危機(jī)產(chǎn)生的根源在于企業(yè)內(nèi)部兩方面的深層次原因:一是企業(yè)經(jīng)營模式未能因時(shí)而變,不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求,缺乏有效抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力;二是企業(yè)內(nèi)部沒有建立科學(xué)的管控機(jī)制,管理體系存在嚴(yán)重的制度性缺陷。總體上說,支付危機(jī)的背后實(shí)質(zhì)是違背市場條件下企業(yè)發(fā)展的科學(xué)規(guī)律、長期粗放經(jīng)營管理積累起來的全面危機(jī)。他們認(rèn)為只有堅(jiān)定不移地實(shí)施全方位市場化轉(zhuǎn)型,才是公司走出困難、再創(chuàng)輝煌的惟一出路。 業(yè)務(wù)攤子大、管理層次多曾是很多國有企業(yè)存在的普遍問題。中化公司也不例外,曾在很多不相關(guān)領(lǐng)域大量鋪攤設(shè)點(diǎn),最多時(shí)擁有各級(jí)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)近600家,管理層級(jí)最多的達(dá)到6級(jí)。許多機(jī)構(gòu)不僅不創(chuàng)造價(jià)值,反而由于管理失控給公司造成了很大損失。對(duì)這一現(xiàn)象,中化公司以戰(zhàn)略價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值為依歸,首先進(jìn)行了大規(guī)模撤并重組經(jīng)營機(jī)構(gòu),退出大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域,關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價(jià)值的下屬企業(yè)400余家。保留下來的全資機(jī)構(gòu)取消或淡化獨(dú)立法人地位,控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。 同時(shí),針對(duì)歷史上粗放經(jīng)營管理留下的大量不良資產(chǎn),中化公司專門成立資產(chǎn)管理部,集中清理逾期應(yīng)收賬款和不良投資項(xiàng)目。對(duì)尚有價(jià)值的不良資產(chǎn),通過出租、出售等方式深入挖掘資產(chǎn)內(nèi)在價(jià)值;對(duì)大型投資項(xiàng)目,則通過資產(chǎn)重組進(jìn)行盤活,到2003年基本解決了歷史遺留的不良資產(chǎn)問題。 創(chuàng)新戰(zhàn)略 做強(qiáng)做大主業(yè) 在甩掉歷史包袱、收縮經(jīng)營戰(zhàn)線之后,中化公司開始規(guī)劃新的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式。針對(duì)歷史上產(chǎn)業(yè)定位模糊、經(jīng)營資源分散、業(yè)務(wù)形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問題,1999年以來,中化公司堅(jiān)定不移地推進(jìn)以“一種能力、兩個(gè)延伸、三大支柱”為主要內(nèi)容的市場化戰(zhàn)略。 “一種能力”是指面向市場的核心競爭能力,集中體現(xiàn)為擁有在市場條件下資源的獲取及運(yùn)作能力,成為全球資源和市場的組織者;“兩個(gè)延伸”是指圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行上下游和國內(nèi)外延伸,形成資源控制、技術(shù)研發(fā)、營銷及金融服務(wù)相互支撐的經(jīng)營格局;“三大支柱”是指借助研發(fā)、金融及營銷服務(wù)的支持,建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務(wù)較為完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,形成有限相關(guān)多元化、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下,公司集中資源發(fā)展主業(yè),改造主營業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,逐步從貿(mào)易代理型向營銷服務(wù)型,進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型。 從1999年開始,中化公司引入并大力倡導(dǎo)“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營理念,充分參與市場競爭,以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值,以客戶滿意為公司創(chuàng)造價(jià)值,突出市場開發(fā)和客戶服務(wù)的重要性,引導(dǎo)下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透,在最有價(jià)值的環(huán)節(jié)上強(qiáng)化競爭地位,以流通領(lǐng)域增值服務(wù)取代單一的進(jìn)出口貿(mào)易,建立穩(wěn)定的供應(yīng)商聯(lián)盟和終端客戶群,有效地促進(jìn)了經(jīng)營模式的持續(xù)創(chuàng)新。 同時(shí),中化公司集中經(jīng)營資源,對(duì)石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸,扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù),強(qiáng)化公司主業(yè)的競爭力。2000年至2006年,公司圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資約162億元,初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局,為主業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大打下了基礎(chǔ)。
中化化肥作為中國農(nóng)資行業(yè)海外上市第一股和公司化肥業(yè)務(wù)的旗艦企業(yè),目前市值已經(jīng)達(dá)300億港元,下屬1400余家營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國80%以上耕地,為農(nóng)民提供各種科學(xué)施肥的服務(wù)。公司從無到有,成功進(jìn)入國內(nèi)外油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域,原油進(jìn)口及轉(zhuǎn)口數(shù)量近4000萬噸,石化倉儲(chǔ)總?cè)萘窟_(dá)到380萬立方米,泉州煉廠等一批重大項(xiàng)目正在實(shí)施。公司在氟化工、橡膠、化工物流、醫(yī)藥、農(nóng)藥等細(xì)分領(lǐng)域占有重要的市場份額,近期又重組了中央企業(yè)沈陽化工研究院,為精細(xì)化工領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展注入了強(qiáng)大的活力。
目前,公司石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)已經(jīng)擺脫了以進(jìn)出口代理為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式,形成了集資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流和營銷于一體的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,正在向營銷服務(wù)型進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型,市場地位和競爭優(yōu)勢(shì)明顯增強(qiáng),在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著“主力軍”作用。 強(qiáng)化管理 再造內(nèi)控體制
劉德樹認(rèn)為,甩掉了包袱讓企業(yè)得以輕裝上陣,明確了發(fā)展戰(zhàn)略讓每一個(gè)中化人找到了努力的方向,而貫穿始終的是公司管理制度的重建。
一方面,市場化的業(yè)務(wù)需要市場化的經(jīng)營管理機(jī)制。中化公司較早地實(shí)行了全員勞動(dòng)合同制,推動(dòng)員工隊(duì)伍流動(dòng)與優(yōu)化;率先在國有企業(yè)內(nèi)取消行政級(jí)別,關(guān)鍵崗位人員競爭擇優(yōu)上崗,能上能下;逐步實(shí)施激勵(lì)報(bào)酬制度改革,對(duì)經(jīng)營者的考核和激勵(lì)均與市場接軌、與業(yè)績掛鉤;完善員工職業(yè)生涯發(fā)展體系,專門成立企業(yè)大學(xué)(中化管理學(xué)院),促進(jìn)員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提升。 另一方面,市場化的業(yè)務(wù)需要不斷提高駕馭市場風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。中化公司建立了以“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算—績效評(píng)價(jià)—人力資源”為主要內(nèi)容、環(huán)環(huán)相扣的基本管理流程和運(yùn)行機(jī)制,并在實(shí)踐中不斷地優(yōu)化。以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心建立了前、中、后臺(tái)相互獨(dú)立、相互制約的內(nèi)控機(jī)制,又將風(fēng)險(xiǎn)管理工作從單純的信用風(fēng)險(xiǎn)向庫存風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)延伸,從單純的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)向戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)延伸,進(jìn)一步完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系;實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理,實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外子公司資金的集中運(yùn)作;建立獨(dú)立的三級(jí)內(nèi)部審計(jì)體系,并將審計(jì)重點(diǎn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)延伸到經(jīng)營管理領(lǐng)域;引入平衡記分卡的基本思想,建立了一整套量化的績效評(píng)價(jià)體系,通過每季度的績效評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的過程控制;運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加強(qiáng)信息化建設(shè),實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營的實(shí)時(shí)監(jiān)控和全過程跟蹤。 經(jīng)過持續(xù)不斷的管理變革,歷史上嚴(yán)重的亂投資、亂擔(dān)保、亂放賬現(xiàn)象已完全杜絕,企業(yè)管理狀況有了質(zhì)的改善,經(jīng)營質(zhì)量和資產(chǎn)質(zhì)量明顯提升。國務(wù)院國資委2003年評(píng)價(jià)中化公司內(nèi)控體系“總體上處于行業(yè)優(yōu)秀水平”。 1998年以來,再造新中化的種種努力終于在日益激烈的市場競爭中取得了豐碩的成果,公司立足市場的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力大大增強(qiáng),企業(yè)內(nèi)涵和價(jià)值發(fā)生了根本的改變。1999年至2006年,中化公司利潤總額增長6.5倍,年均增長率30.8%;銷售收入增長2.1倍,年均增長率10.97%,8年累計(jì)向國家上繳稅額295億元。截至2006年底,中化公司總資產(chǎn)達(dá)到695億元,凈資產(chǎn)達(dá)到263億元,在夯實(shí)基礎(chǔ)、提升質(zhì)量的基礎(chǔ)上,分別比1998年增長69%和210%。
進(jìn)一步增強(qiáng)推進(jìn)國企改革的信心和決心 本報(bào)評(píng)論員 從今天起,本報(bào)將連續(xù)刊發(fā)介紹中化集團(tuán)公司、中國核工業(yè)集團(tuán)、中國海洋石油總公司等10家國有企業(yè)改革與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的典型報(bào)道。 近年來,這些企業(yè)在推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、堅(jiān)持走自主創(chuàng)新發(fā)展道路、實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、創(chuàng)新商業(yè)模式、轉(zhuǎn)變?cè)鲩L方式、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、建設(shè)資源節(jié)約型企業(yè)、推動(dòng)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)、履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任等方面鍥而不舍,積極努力,取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)和卓著的成效。他們樹立了國有企業(yè)以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展的嶄新形象,也在實(shí)踐中進(jìn)一步增強(qiáng)了繼續(xù)推進(jìn)國企改革的信心和決心。 當(dāng)前,國有企業(yè)面臨新的環(huán)境和任務(wù),面臨新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇,只有敏銳地把握國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì),切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式,拓展發(fā)展空間,才能盡快形成國有企業(yè)的新優(yōu)勢(shì)。我們高興地看到,中化集團(tuán)公司等國有企業(yè)以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),深化改革,強(qiáng)化管理,加快調(diào)整,不斷提高自主創(chuàng)新能力,轉(zhuǎn)變?cè)鲩L方式,不但促進(jìn)了企業(yè)核心競爭力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和可持續(xù)發(fā)展能力的提升,而且使國有經(jīng)濟(jì)影響力、帶動(dòng)力和控制力進(jìn)一步增強(qiáng)。他們的做法和經(jīng)驗(yàn),值得更多的國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。 按照中央的部署和要求,今后幾年,國有企業(yè)要努力實(shí)現(xiàn)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、調(diào)整布局結(jié)構(gòu)和增強(qiáng)核心競爭力的目標(biāo),要不斷強(qiáng)化企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制,樹立現(xiàn)代經(jīng)營理念,切實(shí)承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任。這是貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的必然要求,對(duì)搞好經(jīng)濟(jì)工作、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展具有重要意義。為此,必須進(jìn)一步加快國有企業(yè)改革重組步伐,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制,推進(jìn)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革,真正建立起經(jīng)營者能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減的市場化機(jī)制;必須立足主業(yè)謀發(fā)展,做強(qiáng)做大主營業(yè)務(wù),優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源,不斷增強(qiáng)企業(yè)競爭能力;必須加強(qiáng)企業(yè)管理,夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ),建立和完善企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)構(gòu),提高自主創(chuàng)新能力,推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;必須加強(qiáng)社會(huì)責(zé)任意識(shí),通過技術(shù)創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)調(diào)整、科學(xué)管理、挖潛改造等措施,不斷提升安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)和節(jié)能降耗水平,做依法經(jīng)營和誠實(shí)守信的表率,做保護(hù)環(huán)境和節(jié)約資源的表率,做創(chuàng)建和諧企業(yè)的表率,努力成為國家的經(jīng)濟(jì)棟梁和廣大企業(yè)的榜樣。 我們相信,隨著信心的增強(qiáng)、認(rèn)識(shí)的深化、機(jī)制的完善,國有企業(yè)改革和發(fā)展的道路將會(huì)越走越寬,國有企業(yè)一定能對(duì)推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展做出新的更大貢獻(xiàn)。
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