2007年7月17日　上海證券報(bào)

　　“看現(xiàn)在的輝煌，你絕對想不到，就在10年前，公司還處在戰(zhàn)略不清、管理粗放的狀態(tài)，甚至瀕臨破產(chǎn)。”中化集團(tuán)總裁劉德樹說。經(jīng)過近10年的不懈努力，中化集團(tuán)重現(xiàn)輝煌，“可以說是浴火重生。”

　　2006年，中化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入1842億元，利潤總額43.76億元，居中央商貿(mào)企業(yè)首位,比1999年分別增長了2.1倍和6.5倍。旗下控股境內(nèi)外兩家上市公司，總市值約600億元。

　　中化集團(tuán)依靠什么再創(chuàng)輝煌？

　　劉德樹明確地告訴記者：“通過市場化轉(zhuǎn)型，我們從本質(zhì)上改造了企業(yè)的生命基因，以競爭和創(chuàng)新再造了一個(gè)完全立足于市場的新中化。”

　　值中化集團(tuán)第17次入圍《財(cái)富》全球500強(qiáng)之際，記者走進(jìn)中化集團(tuán)，感受他們的魅力與精彩。

　　本報(bào)記者　鄒陳東　李雁爭

止血堵漏　化解危機(jī)

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，當(dāng)時(shí)還叫做“中國化工進(jìn)出口總公司”的中化公司，曾經(jīng)是中國進(jìn)出口規(guī)模最大的專業(yè)外貿(mào)公司。然而，1998年是中化公司發(fā)展史上的“分水嶺”———隨著進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的放開以及石油、化肥政策性壟斷資源的逐步喪失，公司傳統(tǒng)外貿(mào)代理經(jīng)營模式的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性動(dòng)搖。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)模糊、管理粗放等突出問題。1998年，在亞洲金融危機(jī)的觸發(fā)下，中化現(xiàn)金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，境外信用額度從35億元跌至不足20億元，內(nèi)憂外患引發(fā)了企業(yè)嚴(yán)重的支付危機(jī)。截至1998年底，中化總資產(chǎn)410.4億元，凈資產(chǎn)82.3億元，不良資產(chǎn)與潛虧竟然高達(dá)247.5億元，已經(jīng)資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。

　　“當(dāng)時(shí)很多員工都很灰心，認(rèn)為企業(yè)沒希望了。”劉德樹說，“但我們沒放棄，決定主動(dòng)出擊，先給企業(yè)‘止血’。”為擺脫危機(jī)，在公司的積極爭取和協(xié)調(diào)下，1999年國務(wù)院和相關(guān)部委向中化提供了2.5億美元的專項(xiàng)貸款，解了燃眉之急。隨后，中化公司積極爭取國內(nèi)外銀行信任，維護(hù)公司對外形象和信譽(yù)，漸漸恢復(fù)了信用額度，同時(shí)，公司對外債成功進(jìn)行重組，資金壓力得以緩解，也重塑了在金融市場上的形象。在度過了最艱難的時(shí)期之后，公司痛定思痛，開始對危機(jī)產(chǎn)生的根源進(jìn)行深入的反思。

加快市場化轉(zhuǎn)型 再造中化

　　“再造中化”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具體而言，就是要按照市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變單純依賴政策壟斷的進(jìn)出口代理經(jīng)營模式，對企業(yè)價(jià)值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、經(jīng)營模式、運(yùn)營制度、員工隊(duì)伍等各個(gè)方面進(jìn)行全面、系統(tǒng)的變革，從根本上改造企業(yè)的生命“基因”，重塑一個(gè)全新的中化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下的生存和可持續(xù)發(fā)展。正如劉德樹告訴記者的：“中化不是單純追求規(guī)模發(fā)展，而是在內(nèi)涵和效益上走出一條集約化發(fā)展的道路。”

　　走集約化發(fā)展之路，中化公司石油業(yè)務(wù)已經(jīng)基本形成以增強(qiáng)原油資源和分銷能力為重點(diǎn)，從勘探開發(fā)、煉制到分銷、零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈，國家石油公司的地位進(jìn)一步穩(wěn)固，成為保障我國能源安全的重要力量。而化肥業(yè)務(wù)已經(jīng)形成了貫穿資源控制、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和農(nóng)化服務(wù)的一體化產(chǎn)業(yè)布局，成為保障國內(nèi)化肥市場供應(yīng)、穩(wěn)定化肥市場價(jià)格的“主力軍”。化工品業(yè)務(wù)則以流通服務(wù)為主體，以提升技術(shù)研發(fā)能力和對資源與市場的組織能力為重點(diǎn)，包括資源獲取、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)和物流服務(wù)在內(nèi)的經(jīng)營布局已逐步形成。

　　目前中化公司石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)已經(jīng)擺脫了以進(jìn)出口代理為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，形成了集資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流和營銷于一體的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，正在向營銷服務(wù)型進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型，市場地位和競爭優(yōu)勢明顯增強(qiáng)。在2007年，中化公司第17次入圍《財(cái)富》全球500強(qiáng)，在國資委考核中連續(xù)被評為A級企業(yè)。

　　面對“浴火重生”后的輝煌，劉德樹告訴記者：“我認(rèn)為目前最大的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部，順境很容易讓企業(yè)內(nèi)部滋生自滿情緒，如何在順境中不斷擴(kuò)展企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)能力是公司上下面臨的重大課題。這時(shí)候我們依然要發(fā)揚(yáng)逆境中那種敢于較真的精神，始終保持搞好國有企業(yè)的責(zé)任感、使命感，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的中化文化，因?yàn)檫@是我們企業(yè)立足的根本所在。”

創(chuàng)新管理體制 增強(qiáng)總部控制力

　　“國有企業(yè)歷史上形成的最大的問題就是‘等、靠、要’，遇到困難怨天尤人，從來不檢討自己。”劉德樹對此有著清醒的認(rèn)識，“我們過去是一家依靠進(jìn)出口壟斷貿(mào)易為生的國有企業(yè)，要適應(yīng)市場競爭，首先必須改變長期在體制下形成的陳舊觀念。”1999年，中化公司開始實(shí)施“管理改善工程”，引入市場化的管理及業(yè)務(wù)流程，形成了較為完善的管理體系和內(nèi)控機(jī)制。

　　中化公司較早實(shí)行了全員勞動(dòng)合同制，推動(dòng)員工隊(duì)伍流動(dòng)與優(yōu)化，并且率先在國有企業(yè)內(nèi)取消行政級別，關(guān)鍵崗位人員競爭擇優(yōu)上崗，能上能下。逐步實(shí)施激勵(lì)報(bào)酬制度改革，對經(jīng)營者的考核和激勵(lì)均與市場接軌、與業(yè)績掛鉤。通過這些措施，中化將競爭引進(jìn)到員工個(gè)人。

　　按照“管理無空白、無重疊、事情有人管，責(zé)任有人擔(dān)”的原則，公司重新構(gòu)建了組織機(jī)構(gòu)和決策體系，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限和業(yè)績目標(biāo)，使集團(tuán)總部成為戰(zhàn)略管理、關(guān)鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心，確保總部的管理權(quán)威。并且在集團(tuán)總部設(shè)立了戰(zhàn)略、人力資源、預(yù)算及評價(jià)、投資、審計(jì)稽核、風(fēng)險(xiǎn)和安全生產(chǎn)七大專業(yè)委員會，改變了以前決策層“議而不決”或“決而不議”的情況，提高了決策效率和決策的準(zhǔn)確性。

　　對下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)，公司按照“自主經(jīng)營、受控經(jīng)營”的原則，進(jìn)行分類管理、規(guī)范運(yùn)作，既實(shí)現(xiàn)了總部的統(tǒng)一管控，又使各企業(yè)擁有根據(jù)市場變化靈活、快速決策的權(quán)力。

　　而進(jìn)行市場化轉(zhuǎn)型，就必須能夠駕馭市場風(fēng)險(xiǎn)。為此，中化公司建立了以“戰(zhàn)略規(guī)劃-經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算-績效評價(jià)-人力資源”為主要內(nèi)容、環(huán)環(huán)相扣的基本管理流程和運(yùn)行機(jī)制，并在實(shí)踐中不斷地優(yōu)化。公司以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，建立了前臺（業(yè)務(wù)）、中臺（風(fēng)險(xiǎn)管理）、后臺（財(cái)務(wù)）相互獨(dú)立、相互制約的內(nèi)控機(jī)制，并將風(fēng)險(xiǎn)管理從最初的信用風(fēng)險(xiǎn)向庫存風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)延伸，從單純的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)向戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)延伸。

　　在同類企業(yè)中，中化率先確立財(cái)務(wù)集中管理的理念和多層次審計(jì)稽核的理念，不僅實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外子公司資金的集中運(yùn)作，還建立了獨(dú)立的三級內(nèi)部審計(jì)體系，并將審計(jì)重點(diǎn)從財(cái)務(wù)會計(jì)延伸到經(jīng)營管理領(lǐng)域。公司還引入平衡記分卡的基本思想，建立了一整套量化的績效評價(jià)體系，通過每季度的績效評價(jià)對下屬企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行全程監(jiān)督和控制。

　　經(jīng)過持續(xù)不斷的管理變革，中化公司的企業(yè)管理素質(zhì)顯著提高。歷史上，中化公司在很多不相關(guān)領(lǐng)域大量鋪攤設(shè)點(diǎn)，最多時(shí)擁有各級境內(nèi)外機(jī)構(gòu)近600家，管理層級最多的達(dá)到六級。許多機(jī)構(gòu)不僅不創(chuàng)造價(jià)值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。然而經(jīng)過多年的艱苦努力，特別是1999-2001年疾風(fēng)暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，共關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價(jià)值的下屬企業(yè)400余家。保留下來的全資機(jī)構(gòu)取消或淡化獨(dú)立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。對于石油、化肥等管控機(jī)制到位的經(jīng)營單元，賦予較大的經(jīng)營管理權(quán)限；對于規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè)，則由集團(tuán)總部予以重點(diǎn)監(jiān)控。曾經(jīng)嚴(yán)重的亂投資、亂擔(dān)保、亂放賬現(xiàn)象得以杜絕，企業(yè)管理狀況有了質(zhì)的改善，經(jīng)營質(zhì)量和資產(chǎn)質(zhì)量明顯提升。

改善經(jīng)營模式 做強(qiáng)做大主業(yè)

　　在甩掉歷史包袱、收縮經(jīng)營戰(zhàn)線之后，中化公司開始規(guī)劃新的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式。劉德樹告訴記者：“市場化是中化公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向。1999年以來，針對產(chǎn)業(yè)定位模糊、業(yè)務(wù)形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問題，公司制定和實(shí)施了以‘一種能力、兩個(gè)延伸、三大支柱’為主要內(nèi)容的市場化戰(zhàn)略。”

　　他解釋說，所謂“一種能力”，是指面向市場的核心競爭能力，集中體現(xiàn)為擁有在市場條件下資源的獲取及運(yùn)作能力，成為全球資源和市場的組織者；“兩個(gè)延伸”是指圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行上下游和國內(nèi)外延伸，形成資源控制、技術(shù)研發(fā)、營銷及金融服務(wù)相互支撐的經(jīng)營格局；“三大支柱”是指借助研發(fā)、金融及營銷服務(wù)的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務(wù)較為完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，形成有限相關(guān)多元化、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。

　　在“一二三”戰(zhàn)略指引下，公司創(chuàng)新經(jīng)營模式，引入并大力倡導(dǎo)“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營理念，充分參與市場競爭，集中資源發(fā)展主業(yè)，改造主營業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價(jià)值的環(huán)節(jié)上強(qiáng)化競爭地位, 以流通領(lǐng)域增值服務(wù)取代單一的進(jìn)出口貿(mào)易，建立穩(wěn)定的供應(yīng)商聯(lián)盟和終端客戶群，有效地促進(jìn)了經(jīng)營模式的持續(xù)創(chuàng)新，逐步從貿(mào)易代理型向營銷服務(wù)型，進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型。

　　同時(shí)，中化公司集中經(jīng)營資源，對石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù)，強(qiáng)化公司主業(yè)的競爭力。

　　2000年至2006年，公司圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局，為主業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大打下了基礎(chǔ)。