在线观看日韩视频,欧洲美利坚在线观看视频,国产欧美一区二区精品性色,亚洲人成高清在线播放

國際化的先行者

時間:2010-07-02     來源:財富(中文版)
視力保護色:

記者:李全偉

  現(xiàn)階段,越來越多的中國企業(yè)踏上了國際化之路。中國中化集團公司(以下簡稱中化),這家連續(xù)19次入選《財富》500強的企業(yè),早在上世紀80年代就在美國等地收購企業(yè),投資建廠,可謂中國企業(yè)國際化的先行者。但總裁劉德樹卻說,“中化目前的國際化還處于初步階段,我們的國際化之路還很長。”

  中化前身是中國化工進出口總公司,擁有多年國際貿(mào)易和海外投資經(jīng)驗。上世紀90年代末,隨著進出口經(jīng)營權(quán)的放開及政策性壟斷資源的逐步喪失,中化賴以生存的外貿(mào)代理經(jīng)營模式發(fā)生了根本性動搖,促使其向徹底的市場化轉(zhuǎn)型。依靠在市場競爭中積累起來的優(yōu)勢,經(jīng)過十余年發(fā)展,中化成長為一家立足能源、農(nóng)業(yè)、化工等主業(yè),著眼于國際資源和市場的大型跨國企業(yè),并連續(xù)入圍《財富》500強。

  近幾年,中化 “走出去”,先后并購了多項國內(nèi)稀缺的油氣、天然橡膠等資產(chǎn),并積極謀劃實施在農(nóng)業(yè)投入品、化工等領(lǐng)域的戰(zhàn)略并購。目前,中化在北美、南美、歐洲、亞洲、非洲19個國家已設立44個全資、控股企業(yè)及代表處。在國際合作上,其各主營業(yè)務板塊都與相關(guān)領(lǐng)域的主要國際知名企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。在資本市場上,中化推進相關(guān)業(yè)務與境外資本市場的對接,旗下中化化肥、方興地產(chǎn)先后在香港上市。2009年,根據(jù)商務部發(fā)布的一項統(tǒng)計,以境外企業(yè)資產(chǎn)、銷售收入、從業(yè)人員數(shù)量占境內(nèi)投資者總資產(chǎn)、銷售收入、人員數(shù)量的綜合比重計算,中化的跨國指數(shù)高達60%,位居中央企業(yè)第二名,已逐漸成為真正意義上的跨國公司。

  作為最早走出去的中國企業(yè),中化走的是一條與眾不同的國際化道路。中化的國際化模式——做全球資源和市場的組織者,是一種全方位的國際化,體現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略、管理、組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)等方方面面。

  在戰(zhàn)略上,中化的國際化形成了鮮明的特色。其核心是立足國際國內(nèi)“兩種資源、兩個市場”,以市場運作和服務為杠桿,以“并購、整合、協(xié)作”為主要途徑,強化主營業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),做全球資源和市場的組織者,從而推動企業(yè)不斷做強做大。劉德樹說,要成為全球資源和市場的組織者,必須具備兩個基本能力:一是全球市場的運作和服務能力,就是要憑借一流的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務參與市場競爭,為客戶創(chuàng)造價值;二是全球資源的組織能力,就是要充分利用國際分工和比較優(yōu)勢,借力發(fā)展,借船出海,聚合外部資源為我所用,用市場的手段獲取企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源。

  如果一家企業(yè)嘴上喊著國際化,內(nèi)部管理理念、管理體系、運營流程卻處于一種低效水平,缺乏國際企業(yè)通行的管理語言和標準,那么這種“國際化”只是一句空話。中化欲做全球資源和市場的組織者,首先要具備國際化的管理水平和能力。早在1999年,劉德樹擔任中化總裁不到一年,就引進麥肯錫為中化設計了一套高層管理決策體系和內(nèi)部管理控制流程,并對石油、化肥兩大商品實現(xiàn)海內(nèi)外一體化運作,建立了與國際接軌的管理體系。

  許多企業(yè)進行國際化時,主要采用并購這一手段,中化卻延展為“并購、整合、協(xié)作”三種手段。針對產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),如不可再生的稀缺資源以及主營業(yè)務的技術(shù)、品牌、渠道等戰(zhàn)略性資產(chǎn),采取并購的方式獲取,以彌補企業(yè)發(fā)展短板。針對產(chǎn)業(yè)鏈非核心資源和非核心環(huán)節(jié),則較多采取對外聯(lián)盟和合作方式。以農(nóng)化業(yè)務為例,中化發(fā)揮組織資源和市場的優(yōu)勢,一頭與國際跨國公司合作,收購核心品牌和技術(shù),另一頭與國內(nèi)低成本的產(chǎn)能結(jié)合,整合農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)鏈,實現(xiàn)了國內(nèi)外市場協(xié)同效應。這種模式,使得業(yè)務利潤大幅增長。

  中化石油上游勘探開發(fā)業(yè)務的發(fā)展,也是一個以“并購、整合、協(xié)作”為手段組織利用外部資源的典型案例。2002年以來,通過市場化的方式并購海外油氣資源,中化組織國內(nèi)外優(yōu)秀的專業(yè)機構(gòu)和服務隊伍參與勘探開發(fā)工作,探索出一條技術(shù)和服務資源高效整合、具有中化特色的獨立石油公司發(fā)展道路。目前,它已經(jīng)擁有26個油氣合同區(qū)塊,在南美和中東地區(qū)的戰(zhàn)略格局初步形成。2009年10月,中化還收購了能源企業(yè)Emerald公司100%的股權(quán),這是中國企業(yè)首次收購英國主板上市公司。

  在國際并購過程中,中化堅持清醒的價值判斷,不為并購而并購。從2009年6月開始,它與澳大利亞新農(nóng)公司就擬并購事宜進行了長達半年的談判。中化投入了大量資源,對新農(nóng)公司進行了全面詳盡的盡職調(diào)查,根據(jù)調(diào)查結(jié)果,決定將報價由每股13澳元調(diào)整為每股12澳元。但新農(nóng)董事會不能接受調(diào)整后的價格,決定終止與中化的收購談判。雖然此次收購最終并未完成,但在國內(nèi)溫度不斷升高的并購熱潮中,中化的這種理性姿態(tài)顯得難能可貴。

  與前期談判、簽約相比,并購后的整合更為關(guān)鍵。其中,人才隊伍和文化融合是兩個不可或缺的因素。要進行全球范圍的資源組織,就需要國際化的人才隊伍。中化一方面加大對行業(yè)內(nèi)高端人才的引進,吸引了一批跨國企業(yè)高管人員加盟;同時,在海外機構(gòu)中利用當?shù)厝瞬牛瑢崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展。公司聘用了大量外籍員工,目前外籍員工將近7,000人,占員工總數(shù)的16.7%。

  在文化融合方面,由于中化歷史上長期從事國際貿(mào)易,加之公司負責收購的高層都有長期海外工作的背景,在與海外企業(yè)進行整合時,文化融合具備良好的先天基礎(chǔ)。而且,中化“創(chuàng)造價值、追求卓越”的企業(yè)文化,以及與股東、客戶、員工、社區(qū)等利益相關(guān)方共同發(fā)展的“企業(yè)公民”理念,能夠保障雙方跳出國家、文化的差異,找到一個共同交流的平臺。中化還有一套保障并購企業(yè)文化融合的做法:首先,在并購開始的前期,全面了解潛在的文化差異和沖突,制定有效的文化整合計劃。公司高層、整合團隊和新公司經(jīng)理一起制訂整合和溝通計劃,包括時間表和操作方案等;其次,重視對方高管團隊,制定針對性的激勵政策,爭取原有高管團隊的支持。再次,加強跨文化交流、培訓,使并購雙方了解彼此國家和企業(yè)的文化,建立理解和信任。

  中化項目組初到Emerald公司時,面臨的最大挑戰(zhàn)是如何與當?shù)貑T工建立起信任關(guān)系。Emerald絕大部分員工是哥倫比亞人,對中國知之甚少,公司文化具有非常鮮明的哥倫比亞特色。收購之后,相當一部分員工存在著疑慮和不安。為了盡快建立雙方的信任,項目組成員到了Emerald后,利用各種機會宣傳中化的企業(yè)文化,積極參加和舉辦各類活動,與公司員工進行溝通、交流。收購甫一完成,中化為當?shù)厝w員工舉辦了一個酒會,集團副總裁用流利的英語作了一個極具感染力的真摯演講,增強了當?shù)貑T工對中化的認同和親切感。中化集團高層還與當?shù)匾痪€員工進行面對面的交流,去當?shù)馗吖芗依镒隹停黄馃荆瑓⒓蛹彝ゾ蹠K羞@些,都促進了雙方建立起信任和理解的氛圍,保障了后續(xù)業(yè)務的順利進展。

  在收購海外企業(yè)后,中化堅持的一個原則是盡量使用當?shù)厝瞬牛皇菑膰鴥?nèi)派出大量人員接管。這也是公司做全球資源和市場組織者的定位所決定的。收購Emerald后,中化僅從國內(nèi)派了三個人過去,作為雙方溝通的橋梁。劉德樹認為,并不是派人過去掌控收購企業(yè),才能體現(xiàn)出對這個企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán),核心應該是大家都認同“為企業(yè)創(chuàng)造價值”這一根本理念,這是雙方合作共事的基礎(chǔ)。真正國際化的企業(yè),一定要善于使用當?shù)厝瞬拧6遥咝Э茖W的管理方式本身具有其普適性,大量派出國內(nèi)人員,反而是不自信的表現(xiàn)。

中化的國際化探索
就中化在國際化過程中面臨的一些關(guān)鍵問題,中化總裁劉德樹接受了本刊的專訪

  《財富》(中文版)問:目前,中化的國際化處于什么階段?

  劉德樹答:作為從貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型而來的企業(yè),中化走向國際化,可以追溯到改革開放起始的時候。但是,那時僅停留在國際貿(mào)易層面。真正的國際化應該是利用全球資源、市場、人才等要素,進行多方位的組合運作,從而使企業(yè)獲得快速發(fā)展。如果把國際化作為一個過程來看,中化已經(jīng)是一個國際化企業(yè),但如果從對全球資源、市場等要素的利用程度來看,包括中化在內(nèi)的眾多中國企業(yè)與西方跨國公司相比還有很大差距,國際化還處于初級階段。

  問:中化國際化的經(jīng)驗是什么?

  答:我們有兩點很深的體會。首先,國際化要與公司戰(zhàn)略需求緊密結(jié)合,就是說要非常清楚企業(yè)國際化的目的是什么。對于中化來講,我們把國際化作為獲取發(fā)展資源、增強競爭優(yōu)勢的手段,不是為國際化而國際化。其次,要具備國際化的管理水平。可以說,管理能力是國際化的基礎(chǔ)。管理如果跟不上,即使企業(yè)從國際市場上得到資源、品牌、技術(shù),也不會得到預期的回報。

  管理能力體現(xiàn)在三方面。一是企業(yè)的經(jīng)營理念。中化的經(jīng)營理念是創(chuàng)造價值,回報社會和員工,這也是全世界企業(yè)共同遵循的。二是要有很好的企業(yè)文化。中化主張開放、包容和多元化的企業(yè)文化,倡導“做人:誠信、合作、善于學習;做事:認真、創(chuàng)新、追求卓越”的價值觀。三是建立一體化的管理制度和流程,包括戰(zhàn)略、財務、風險、人力資源等方面。企業(yè)的管理要追求高效率、低成本。有人說,管理制度越多越好,系統(tǒng)越全越好。我覺得,多與少,全與不全,關(guān)鍵看效果。在保證效果的基礎(chǔ)上,制度體系越簡單越好,員工越容易掌握。

  問:如果在國外項目中多使用當?shù)厝瞬牛銈冊趺垂芾恚?/b>

  答:要有一套很好的預算管理和質(zhì)詢制度。制定預算的過程要體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和股東要求,這也是溝通和達成共識的過程。之后,公司進行跟蹤評價和過程管理,定期溝通其戰(zhàn)略推進和預算完成進度,同時不斷傳達各種信息,讓海外企業(yè)更明確總部的意圖。另外,我們也會加強培訓,讓國外員工知道中化的具體要求是什么。許多沖突,往往是由于總部發(fā)出的信號和要求不明確,或者是發(fā)現(xiàn)問題卻沒有及時溝通和糾正。

  當然,文化沖突是難免的,差異客觀存在,但“存小異求大同”,這個“大同”就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。國際化一定需要開放和包容的心態(tài)。

  問:目前看,中化的國際化為公司帶來了什么價值?

  答:中化在國際化過程中,首先獲取了許多海外資源,如石油、橡膠等。其次,通過遍布海內(nèi)外的采購體系和營銷網(wǎng)絡,提高了公司的營運效率。第三,國際化越來越成為我們獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)的重要手段,我們的產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等很多是通過國際化經(jīng)營得到的。此外,我們在香港、新加坡等地擁有幾家海外上市公司,這種資本的國際化有助于優(yōu)化公司的治理結(jié)構(gòu),提升管理水平。

  應該說,國際化經(jīng)營增強了公司的實力,反過來也擴大了中化在國內(nèi)的影響,提升了我們的產(chǎn)業(yè)地位。我們的石油、化肥、農(nóng)藥、種子等業(yè)務在國家相關(guān)行業(yè)發(fā)揮越來越重要的作用。從數(shù)據(jù)來看,可以說國際化是中化實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要途徑。比如,1999年中化集團的資產(chǎn)規(guī)模還很小,只有不到400億元;如今的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達到1,700多億元,變化非常大。

  問:今后,中化的國際化之路如何走?

  答:我們走國際化的道路堅定不移,這是唯一的選擇。中化的國際化有先發(fā)優(yōu)勢,我們會繼續(xù)圍繞能源、農(nóng)業(yè)、化工等主業(yè),采取并購、合作等多種途徑,繼續(xù)從全球市場獲取我們需要的資源、技術(shù)、人才等關(guān)鍵要素,促進公司發(fā)展。正如我所說的,中化的國際化只是一個開始,我們的路還很長,必須持之以恒,最終把中化打造成一家受人尊敬的具有全球地位的偉大公司。

中化在國際并購中的四步法
中化收購Emerald公司的成功,反映了公司在并購中的一些戰(zhàn)略和方法

  首先,制定清晰的并購戰(zhàn)略和目標:石油是中化“走出去”、開展國際并購的重要領(lǐng)域。2008年,由于全球金融危機影響,國際原油市場劇烈波動。中化集團經(jīng)過分析認為,供需關(guān)系將導致遠期國際油價保持高位。基于這種判斷,公司密切關(guān)注國際油氣上游市場的動態(tài),全面掌握市場行情,分析交易價格規(guī)律。經(jīng)過詳盡評估,中化集團認為,收購Emerald項目不僅有利于進一步鞏固公司作為中東、南美地區(qū)石油生產(chǎn)商的地位,也有利于進一步延長公司在中東、南美地區(qū)的石油業(yè)務鏈,對中化石油業(yè)務的長遠發(fā)展具有重要意義。因此,中化集團果斷抓住原油價格大幅下挫的時機,與賣方進行多次會談,鍥而不舍,最終成功購買Emerald公司旗下所有區(qū)塊。

  二是熟悉收購地各項政策法規(guī)及文化。通過大量準備工作,中化集團對Emerald公司總部所在地英國及Emerald公司資產(chǎn)所在地敘利亞、哥倫比亞、秘魯?shù)葒恼叻伞⒄苇h(huán)境、文化環(huán)境等都非常熟悉,為收購的順利完成和之后的管理打下良好基礎(chǔ)。

  三是積極尋求國內(nèi)政府支持政策。通過及時與政府相關(guān)部門充分溝通,中化這項收購項目最終以較短時間獲得政府審批。

  四是快速行動。由于Emerald是一個上市公司,有多方股東需要具體協(xié)商,易發(fā)生變數(shù)。中化速戰(zhàn)速決,從最后達成收購協(xié)議到公告僅用了幾天時間,避免了節(jié)外生枝。

 

友情鏈接
官方微博
官方微信

 

Produced By CMS 網(wǎng)站群內(nèi)容管理系統(tǒng) publishdate:2024-10-24 13:25:15