眼前這場(chǎng)金融危機(jī)，對(duì)于從“老外貿(mào)”脫胎為“新國(guó)企”的中國(guó)中化集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱中化）來說，似曾相熟。

1998年，亞洲金融危機(jī)大規(guī)模爆發(fā)，銀行緊縮銀根，中化卷進(jìn)了深重的支付危機(jī)之中……從此，空降至中化的總裁劉德樹帶領(lǐng)中化開始了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的止血、換血、造血和活血運(yùn)動(dòng)。

資金鏈保衛(wèi)戰(zhàn)

中化的前身為中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，其歷史可追溯到成立于1950年的我國(guó)第一家外貿(mào)公司———中國(guó)進(jìn)口公司，而中化當(dāng)年的危機(jī)也是中國(guó)國(guó)有傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)經(jīng)歷的縮影。

1998年國(guó)家先后出臺(tái)政策改革石油、化肥經(jīng)營(yíng)體制，打破了中化長(zhǎng)期以來賴以生存的石油、化肥外貿(mào)專營(yíng)權(quán)，宣告了中化政策性壟斷時(shí)代的結(jié)束。隨著亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，外資銀行全面收縮對(duì)中化集團(tuán)的信用支持，中化資金捉襟見肘，現(xiàn)金流急劇惡化，資金鏈幾乎斷裂，中化遭遇了歷史上最為嚴(yán)重的支付危機(jī)。公司歷史上累積形成的不良資產(chǎn)和潛虧高達(dá)247.5億元，而1998年公司賬面凈資產(chǎn)只有85億元。中化實(shí)際上已瀕臨破產(chǎn)。資不抵債、人心浮動(dòng)、危機(jī)重重……，中化舉步維艱。

為了籌集資金，上任沒多久的劉德樹親自帶隊(duì)拜會(huì)外資銀行，介紹公司經(jīng)營(yíng)情況和發(fā)展思路，尋求信任和支持。

“當(dāng)年，銀行出來接待的都不是頭面人物，第一句話就是 ‘能不能還我們的錢’。”多年后，談起這段經(jīng)歷劉德樹依然頗為動(dòng)容。

1999年初，經(jīng)多方奔走求助，中化獲得了2.5億美元的國(guó)家專項(xiàng)貸款，這筆專項(xiàng)貸款成為一劑“救命藥”。1999年，中化2億美元美國(guó)商業(yè)票據(jù)成功展期，同時(shí)，由中化牽頭對(duì)外債進(jìn)行重組，成功地與30多家外國(guó)銀行達(dá)成了重組協(xié)議。公司通過續(xù)發(fā)商業(yè)票據(jù)、債務(wù)重組等方式，終于穩(wěn)住了局面，艱難渡過了支付危機(jī)。

　　重植企業(yè)基因

在渡過了最艱難的時(shí)期之后，中化認(rèn)真反思，“我們認(rèn)識(shí)到危機(jī)產(chǎn)生的根源在于：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式未能因時(shí)而變；二是企業(yè)內(nèi)部沒有建立科學(xué)的管控機(jī)制。總體上說，支付危機(jī)的背后實(shí)質(zhì)是違背市場(chǎng)條件下企業(yè)發(fā)展的科學(xué)規(guī)律、長(zhǎng)期粗放經(jīng)營(yíng)管理積累起來的全面危機(jī)。”劉德樹介紹說。

1999年，劉德樹乘勝追擊，“中化全面開始了管理改善工程，引入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值和管理理念。”在當(dāng)年綜合商社的擴(kuò)張思路下，各路諸侯各自為政，總公司財(cái)務(wù)和管理幾乎處于失控狀態(tài)。一道鐵血令被下達(dá)到各子公司和法人機(jī)構(gòu)：四種權(quán)力必須限時(shí)上交：投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、關(guān)鍵崗位的任免權(quán)以及財(cái)務(wù)上的支配權(quán)。

1999年至2001年，中化進(jìn)行了一場(chǎng)疾風(fēng)暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價(jià)值的下屬企業(yè)400余家。“我們?cè)?999年就成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部，實(shí)行了一系列的風(fēng)險(xiǎn)管控措施。”劉德樹說，同時(shí)，中化成立了專門的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，對(duì)旗下所有資產(chǎn)進(jìn)行清理。

從1999年開始，中化從領(lǐng)導(dǎo)到員工上下削減工資15%。從此，中化員工頭腦中植入了競(jìng)爭(zhēng)觀念。中化在國(guó)有企業(yè)中最早引進(jìn)了企業(yè)的價(jià)值評(píng)估和價(jià)值評(píng)價(jià)。“有價(jià)值的東西我們要提出來，做出評(píng)價(jià)，然后進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，讓大家認(rèn)可，贊同，達(dá)到一個(gè)良性循環(huán)的過程。”劉德樹說。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2001年，中化更希望在由傳統(tǒng)進(jìn)出口企業(yè)向營(yíng)銷服務(wù)型、進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型之路上獲得成功。公司在持續(xù)改善管理的同時(shí)，開始大力推行“一種能力、兩個(gè)延伸、三大支柱”的戰(zhàn)略，向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，培育市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

中化一直努力向石油產(chǎn)業(yè)鏈上下游發(fā)展，2003年成功在海外收購了兩個(gè)油氣田項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了向上游的突破。僅就資本市場(chǎng)運(yùn)作來看，繼中化國(guó)際2000年在上海上市，2005年中化化肥、2007年方興地產(chǎn)又先后登陸香港股市，三大主業(yè)資產(chǎn)陸續(xù)走入資本市場(chǎng)，為未來發(fā)展提供了良好的資本平臺(tái)和發(fā)展空間。

2007年年初，中化提出“用3年時(shí)間利潤(rùn)突破80億元”的目標(biāo)，結(jié)果只用一年便完成。在這一年內(nèi)，中化先后將沈陽化工研究院和中種集團(tuán)兩家央企攬入懷中。5年時(shí)間，公司盈利實(shí)現(xiàn)了由10億元向20億元、40億元、80億元的快速跨越，企業(yè)高速發(fā)展。

“中化公司已經(jīng)進(jìn)入歷史上最好的發(fā)展時(shí)期，也是最為關(guān)鍵的發(fā)展階段。”這是中化人對(duì)自己的判斷。作為新中國(guó)成立的第一家專業(yè)外貿(mào)企業(yè)，中化集團(tuán)已經(jīng)從過去的嚴(yán)重依賴國(guó)家壟斷經(jīng)營(yíng)政策的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳袄砟钕冗M(jìn)、管理規(guī)范、成長(zhǎng)迅速，能源、農(nóng)業(yè)、化工、金融、地產(chǎn)五大主業(yè)突出的新國(guó)企。

　　苦練內(nèi)功  應(yīng)對(duì)危機(jī)

經(jīng)歷了1998年的支付危機(jī)，這幾年來，中化以風(fēng)險(xiǎn)管控為核心，建立了各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)垂直和集中管理，并從體制上保證了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的前臺(tái)(業(yè)務(wù))、中臺(tái)(風(fēng)險(xiǎn)管理)和后臺(tái)(財(cái)務(wù))的相互獨(dú)立、相互制約。

此外，中化還在公司設(shè)立了戰(zhàn)略、人力資源、預(yù)算及評(píng)價(jià)、投資、審計(jì)稽核、風(fēng)險(xiǎn)和安全生產(chǎn)七大專業(yè)委員會(huì)，任何一個(gè)重大決策，必須先通過專業(yè)委員會(huì)的論證和審核。

對(duì)于應(yīng)對(duì)危機(jī)，近日當(dāng)選為中國(guó)改革開放30年“30名經(jīng)濟(jì)人物”的劉德樹持謹(jǐn)慎的樂觀態(tài)度。

今天中化應(yīng)對(duì)類似危機(jī)的能力和實(shí)力已大大增強(qiáng)了。“一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)支付危機(jī)，一定是企業(yè)缺少現(xiàn)金流，大量資產(chǎn)不能流動(dòng)、不能兌現(xiàn)，這樣，一旦銀行催貸，就會(huì)出現(xiàn)資金鏈緊張;其次，危機(jī)的出現(xiàn)和企業(yè)的質(zhì)量有關(guān)，企業(yè)內(nèi)在的質(zhì)量好，銀行會(huì)信任企業(yè)的還貸能力。現(xiàn)在我們的銷售收入是完整的有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)模式所支撐的經(jīng)營(yíng)行為在數(shù)量上的一種反映，我們的資產(chǎn)都是優(yōu)良的很有增值潛力的資產(chǎn)。”劉德樹認(rèn)為。

但是，“我們要永遠(yuǎn)記住1998年的教訓(xùn)，不能好了傷疤忘了疼。我們要求公司高層和員工隊(duì)伍時(shí)刻保持如履薄冰、如臨深淵的危機(jī)感，不斷尋找差距，自我加壓，追求更高更大的目標(biāo)，努力使中化的事業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青。”

目前，面對(duì)這場(chǎng)席卷全球的金融海嘯，中化正忙于戰(zhàn)略質(zhì)詢。

記者 孔迪