近些年的海外投資中，中化并不屬于最猛的力量。“量力而行，循序漸進(jìn)”為中化帶來(lái)的是能力的積累和風(fēng)險(xiǎn)的可控。

《中國(guó)企業(yè)家》（記者 房煜）2011年，對(duì)于“走出去”的中央企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)在有些流年不利的味道。中鋁、中鋼的個(gè)別海外投資項(xiàng)目相繼暫停，中鐵、中鐵建海外工程承包項(xiàng)目接連爆出數(shù)十億元巨虧……  

雖然“出事者”各有各的苦處，但把它們疊加在一起，儼然就是一個(gè)“群體性事件”；特別是在經(jīng)濟(jì)過(guò)熱的背景下，感覺(jué)更加扎眼。

在這樣一個(gè)時(shí)點(diǎn)，防范海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，很自然地上升為國(guó)資監(jiān)管的題中之義。6月下旬，國(guó)資委連發(fā)兩文：《中央企業(yè)境外國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行辦法》和《中央企業(yè)境外國(guó)有產(chǎn)權(quán)管理暫行辦法》。分析人士認(rèn)為，這是在給央企海外投資亮出“黃燈”。

而在央企海外投資失誤的名單中，一向被國(guó)資委視為“好孩子”、連續(xù)多年被評(píng)為A級(jí)企業(yè)的中化集團(tuán)也被卷入其中。2011年5月,國(guó)家審計(jì)署公布了17家央企2009年度財(cái)務(wù)收支的審計(jì)結(jié)果。其中指出，截止到2009年底，中化集團(tuán)投資開發(fā)的6個(gè)海外油氣田項(xiàng)目中，有2個(gè)項(xiàng)目雖盈利但未達(dá)到可行性研究的預(yù)期目標(biāo)，累計(jì)凈現(xiàn)金流比預(yù)測(cè)少1.33億美元；3個(gè)項(xiàng)目累計(jì)虧損1526.62萬(wàn)美元。

“國(guó)家審計(jì)署公布的是截至2009年12月31日這個(gè)點(diǎn)、中化集團(tuán)投資海外油氣資源的情況，那么2009年市場(chǎng)是什么樣的情況？受金融危機(jī)影響，肯定對(duì)手里所有的資產(chǎn)都是大幅度貶值，賬面上肯定是有虧損的，審計(jì)結(jié)果反映的只是一個(gè)靜態(tài)的階段性的情況。隨著項(xiàng)目逐步推進(jìn)，以及2010年國(guó)際油價(jià)的走高，項(xiàng)目盈利情況會(huì)有較大改善。”中化集團(tuán)副總裁韓根生在接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)回應(yīng)說(shuō)。

與民企不同，央企“走出去”或多或少都帶有“政策驅(qū)動(dòng)”的印跡。在“做大做強(qiáng)”以避免被重組的心理暗示下，企業(yè)海外投資的風(fēng)險(xiǎn)一定程度上被忽略。不過(guò)，在海外投資中，中化向來(lái)不屬于最猛的力量。“中化的并購(gòu)一直是量力而行，循序漸進(jìn)。”韓根生表示。

中化海外能源收購(gòu)案例（資料圖：中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)）

國(guó)際化戰(zhàn)略的道與術(shù)

不久前，韓根生被國(guó)資委邀請(qǐng)去給一百多家國(guó)企高管“上課”，主題就是中化海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)心得。這說(shuō)明，至少在國(guó)資委層面，中化的海外戰(zhàn)略被當(dāng)作一個(gè)較為成功的典型。

對(duì)于國(guó)際化，中化并不陌生，甚至有過(guò)瀕死的徹骨之痛。早在改革開放之初，當(dāng)時(shí)尚在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下的中化，出于外貿(mào)經(jīng)營(yíng)的需要，已經(jīng)開始在國(guó)外設(shè)立代表處和子公司。1987年國(guó)家批準(zhǔn)中化進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)之后，擴(kuò)張速度更是加快。到1998年之前，中化在全球三十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立二級(jí)機(jī)構(gòu)六十多個(gè)，也曾投資收購(gòu)過(guò)美國(guó)太平洋煉油公司、美農(nóng)化廠等一批實(shí)業(yè)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)中化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式仿效的是日韓綜合商社，曾被視為中國(guó)貿(mào)易型跨國(guó)公司的代表。

但這種鋪攤設(shè)點(diǎn)式的擴(kuò)張，由于戰(zhàn)略定位模糊和管理粗放，得到的更多是教訓(xùn)。1998年亞洲金融危機(jī)襲來(lái)，一些海外分支機(jī)構(gòu)成為中化財(cái)務(wù)危機(jī)的“重災(zāi)區(qū)”，一度將中化拖入破產(chǎn)邊緣。經(jīng)過(guò)三年的治理整頓與管理改革，2002年，中化的國(guó)際化在總裁劉德樹推動(dòng)的實(shí)業(yè)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下，重新起航。

從中化的歷史沿革看，雖然已被視為四大國(guó)有石油公司（中石油、中石化、中海油、中化）之一，但早年以對(duì)外貿(mào)易為主營(yíng)方向的中化，與其它三大石油公司最大的不同是缺乏上游資源。2000年前后，劉德樹針對(duì)中化石油業(yè)務(wù)確定了“上下游一體化”的思路。2002年主導(dǎo)制訂中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃時(shí)，進(jìn)一步將走出去拿資源確定為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分。中化認(rèn)為，自己走出去的舉動(dòng)并不是“機(jī)會(huì)主義”，更不是為走出去而走出去。

“石油這類資源型產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)該是長(zhǎng)期看漲。只有在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上進(jìn)行布局，才可能獲得競(jìng)爭(zhēng)的比較優(yōu)勢(shì)，在這種認(rèn)識(shí)下，走國(guó)際化道路對(duì)中化是一種必然。”韓根生說(shuō)。

“我們這一時(shí)期的國(guó)際化，圍繞全球資源和市場(chǎng)組織者這一定位進(jìn)行，目的是尋求主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展所需的資源、技術(shù)和市場(chǎng)等要素，提高產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力。而且，這種國(guó)際化是以中化日益增強(qiáng)的管控能力為基礎(chǔ)的。”韓根生說(shuō)。

中化目前的國(guó)際化，并不局限于在石油上游資源，在農(nóng)藥和天然橡膠業(yè)務(wù)上也大力布局。其農(nóng)藥業(yè)務(wù)借助收購(gòu)孟山都在東南亞的酰胺類業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，一舉走入國(guó)際市場(chǎng)，并與在國(guó)內(nèi)的研發(fā)、生產(chǎn)能力對(duì)接，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，競(jìng)爭(zhēng)力明顯提高。天然橡膠業(yè)務(wù)則通過(guò)收購(gòu)馬來(lái)西亞EUROMA公司、新加坡上市公司GMG、泰國(guó)德美行公司，進(jìn)入非洲、東南亞等地天然膠種植和生產(chǎn)加工領(lǐng)域，并與其在國(guó)內(nèi)海南、云南新增的加工能力以及多年累積的市場(chǎng)營(yíng)銷能力相協(xié)同，形成了跨國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈，市場(chǎng)份額迅速提升至國(guó)內(nèi)第一、全球第三。

從1998年臨危受命到今天，劉德樹擔(dān)任中化集團(tuán)總裁已有13年，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)理念是，“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)只是一種形式，具備了這種形式，不一定具備內(nèi)涵。”劉設(shè)立的國(guó)際化目標(biāo)是讓中化成為“具有全球地位、受人尊敬的偉大公司”。

“我覺(jué)得跨國(guó)公司首先應(yīng)該是一個(gè)有全球地位的企業(yè)。一個(gè)企業(yè)如果機(jī)構(gòu)很多、規(guī)模很大、利潤(rùn)很高，但受不到世人尊敬，很難說(shuō)這個(gè)企業(yè)是一個(gè)具有全球地位的企業(yè)。”韓根生認(rèn)為。

圖為中化在也門十區(qū)的工作場(chǎng)景（資料圖：中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)）

海外收購(gòu):量力而行

從2003年到2011年中，中化集團(tuán)在海外石油上游業(yè)務(wù)累計(jì)投入資金63億美元，生產(chǎn)權(quán)益油氣7040萬(wàn)桶（油當(dāng)量），實(shí)現(xiàn)了從非作業(yè)者到作業(yè)者、從陸上到海上、從開發(fā)為主到勘探開發(fā)并舉、從以油田為主到油氣田并重的轉(zhuǎn)變。目前在也門、阿聯(lián)酋、突尼斯、厄瓜多爾、哥倫比亞、秘魯、敘利亞、印度尼西亞和中國(guó)渤海灣地區(qū)擁有25個(gè)油氣合同區(qū)塊，初步形成了中東和南美兩大戰(zhàn)略區(qū)域，權(quán)益內(nèi)剩余油氣可采儲(chǔ)量4.02億桶，逐步成為一個(gè)具備自主發(fā)展能力的國(guó)際石油勘探開發(fā)公司。

把中化石油上游海外收購(gòu)的標(biāo)的金額與談判時(shí)間做出一張圖表，或許會(huì)看到一條明顯的拋物線—金額越來(lái)越大，但談判從介入到成交的時(shí)間卻越來(lái)越短。例如，中化耗時(shí)最長(zhǎng)的談判收購(gòu)是第一起5400萬(wàn)美元的收購(gòu)。由于經(jīng)驗(yàn)的匱乏，中化的海外收購(gòu)始終不敢偏離三項(xiàng)基本原則：“買不買得起（價(jià)格），扛不扛得動(dòng)（經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)），管不管得了（管理能力）”。

從收購(gòu)動(dòng)用的資金額看，也可以看出中化的循序漸進(jìn)之勢(shì)。“我們這些年來(lái)，石油上游每一筆收購(gòu)的金額幾乎都恰好是前一年收購(gòu)金額的兩倍。”韓根生一語(yǔ)道破天機(jī)。從2002年5400萬(wàn)美元收購(gòu)Atlantis項(xiàng)目到2010年30億美元投資巴西海上油田Peregrino油田40%的權(quán)益，八年間，中化在石油領(lǐng)域的單筆海外收購(gòu)?fù)顿Y金額翻了接近60倍。但這種增長(zhǎng)來(lái)得并不唐突（參見(jiàn)附表），其背后，是海外運(yùn)營(yíng)能力的逐步提升。

起初，沒(méi)有任何上游開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的中化也不確定自己的能力究竟可以掌控多大的局面。在2002、2003年完成Atlantis和CRS資源兩筆總值不過(guò)2億美元的并購(gòu)后，中化石油業(yè)務(wù)的海外收購(gòu)就停下腳步，并且一歇就是四年。

這四年的停頓，并非是對(duì)海外市場(chǎng)的望而卻步，而更像是中國(guó)象棋中的騰挪戰(zhàn)術(shù)，拱一步卒或者飛一步象，看似漫不經(jīng)心的閑著，其實(shí)是在調(diào)整子力布局，為以后的出車躍馬騰出空間。

韓根生回憶說(shuō)：“第一次收購(gòu)油氣資產(chǎn)時(shí)，要人沒(méi)人，組織架構(gòu)也不健全，技術(shù)、資金、國(guó)際經(jīng)驗(yàn)都不充分，所以只是慢跑一兩圈熱身。”

對(duì)于已經(jīng)到手的兩個(gè)項(xiàng)目，中化力圖把這兩個(gè)標(biāo)本“吃透”，在保證投資收益的同時(shí)，積累自己需要的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)。

2005年，中化公司開始開發(fā)Atlantis公司所屬資產(chǎn)—突尼斯Ｏｕｄ－ｎａ油田。2006年3月28日Ｏｕｄｎａ－３井進(jìn)行測(cè)試，獲高產(chǎn)油流。同在2005年，中化開始開發(fā)同屬于Atlantis公司資產(chǎn)的阿聯(lián)酋UAQ氣田。與開發(fā)的前一個(gè)項(xiàng)目不同，這一次中化第一次作為油田的作業(yè)者獨(dú)立操作。在此過(guò)程中，中化開始整合各方資源—鉆井平臺(tái)請(qǐng)外方設(shè)計(jì)，管理平臺(tái)的是印度人、巴基斯坦人、緬甸人，油田開發(fā)方案是委托四川研究院做的。

“在這個(gè)過(guò)程中，我們學(xué)到如何設(shè)管理體系去管，中間的責(zé)任怎么劃分。這是我們本身對(duì)境外資產(chǎn)管理模式的一種探索。我們不可能像其它大型石油公司什么都自己來(lái)。人家產(chǎn)量大。我們的目標(biāo)是爭(zhēng)取達(dá)到人均產(chǎn)量第一，人均利潤(rùn)最高。”

自2007年起，開始摸到海外資產(chǎn)運(yùn)作門道的中化重啟收購(gòu)之路，從此一發(fā)不可收拾。收購(gòu)Emerald，中化第一次接觸對(duì)方為2008年2月，達(dá)成交易為2009年，整個(gè)接洽過(guò)程橫跨2008年金融危機(jī)，期間對(duì)方數(shù)次擱置談判，甚至一度要求中化銷毀所有談判資料，大有“老死不相往來(lái)”之勢(shì)。原因在于，對(duì)方不滿中化方面的報(bào)價(jià)：以韓根生為首的談判代表死守國(guó)際原油價(jià)格在70-80美元一桶的心理底線，并將此作為報(bào)價(jià)基礎(chǔ)，而對(duì)方的心理價(jià)位正是近年原油價(jià)格的最高價(jià)—140美元一桶。雙方大打心理戰(zhàn)，但韓根生對(duì)原油走勢(shì)的判斷最終更勝一籌，當(dāng)原油價(jià)格大幅下降后，對(duì)方最終接受了9億美元的報(bào)價(jià)。

到2010年30億美元收購(gòu)挪威石油在巴西的Peregrino油田40%的權(quán)益，已是中化海外收購(gòu)的巔峰之作。外界津津樂(lè)道的是，最后促成這一30億美元交易的，是一場(chǎng)歷時(shí)4天4夜96小時(shí)的高密度談判。協(xié)議金額之大與談判時(shí)間之短促令人無(wú)限遐想。

中化在海外并購(gòu)上也是有收有放。2004年，公司準(zhǔn)備收購(gòu)韓國(guó)仁川煉廠，最后階段對(duì)方要價(jià)超過(guò)中化報(bào)價(jià)1億美元，中化最終決定放棄。“對(duì)此我們從來(lái)不覺(jué)得可惜。當(dāng)時(shí)我們一年的利潤(rùn)不到30個(gè)億人民幣，要收購(gòu)近8億美元的資產(chǎn)確實(shí)有些力不從心，我們輸不起。”

另外一個(gè)讓中化感到慶幸的是2009年對(duì)澳大利亞Nufarm的收購(gòu)，雙方經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)半年的談判，中化最后根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)果，決定將報(bào)價(jià)由每股13澳元調(diào)整為每股12澳元，被Nufarm董事會(huì)拒絕。而到今年9月8日Nufarm的股價(jià)不及4澳元，現(xiàn)在看來(lái)是個(gè)很正確的決定。

本地化：知易行難

買下對(duì)方只是進(jìn)軍海外的第一步，更大的考驗(yàn)還在后面。

“我想找您談?wù)劊灰昼姟?rdquo;2009年底的一天，韓根生剛剛會(huì)見(jiàn)完哥倫比亞總統(tǒng)，走出會(huì)客廳卻發(fā)現(xiàn)英國(guó)能源企業(yè)Emerald的倫敦總經(jīng)理等候在門外，并要和他進(jìn)行“限時(shí)談話”。2009年10月，中化收購(gòu)了Emerald公司100%的股權(quán)，這家總部位于倫敦的公司，資產(chǎn)主要分布于哥倫比亞、秘魯?shù)鹊貐^(qū)，這也是中國(guó)企業(yè)首次收購(gòu)英國(guó)主板上市公司。

那是一個(gè)有些尷尬的時(shí)刻，即使對(duì)于韓根生這樣一個(gè)在海外市場(chǎng)征戰(zhàn)多年的“老手”。

“我知道，他要辭職了。”韓根生當(dāng)時(shí)想，果然，“對(duì)方表示不能接受中化這樣一家中國(guó)國(guó)有企業(yè)的管理。我說(shuō)，我尊重你的選擇，但不會(huì)為了你改變我的管理方式。”

收購(gòu)之前，中化對(duì)于收購(gòu)后整合的難度做了充分的估計(jì)，并做了預(yù)案。“這家公司在倫敦和哥倫比亞各有一個(gè)總經(jīng)理，我們能想到的最壞的情況是，兩個(gè)總經(jīng)理都辭職，我們?cè)撛趺崔k。”當(dāng)韓根生明白，倫敦總經(jīng)理的離開已不可挽回時(shí)，他希望至少可以留住哥倫比亞方面的總經(jīng)理—雖然也做好了兩人同時(shí)離職的預(yù)案，但他還是希望這一預(yù)案不要派上用場(chǎng)。為此，他特意請(qǐng)世界知名的薪酬管理機(jī)構(gòu)針對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了薪酬方案。

曾經(jīng)在海外工作多年的韓明白，海外整合最大的難度在于文化的融合。“不是你會(huì)說(shuō)幾句外語(yǔ)，老外愿意跟你拍拍肩膀，你就算國(guó)際化人才了，關(guān)鍵是看問(wèn)題的價(jià)值觀是否一致。”韓認(rèn)為，東方人與西方人的價(jià)值觀差異是絕對(duì)的，即使在國(guó)外生活多年，這種差異依然存在，“只能說(shuō)你更容易理解人家一點(diǎn)，但真正完全地接受是很困難的。”正因?yàn)榇耍n很希望中化在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)可以由當(dāng)?shù)厝斯芾恚瑢?shí)現(xiàn)徹底的本土化運(yùn)作。

當(dāng)哥倫比亞總經(jīng)理同樣找到韓根生時(shí)，韓開門見(jiàn)山地表示希望他留下，并表示中化為他設(shè)計(jì)了符合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的薪酬體系。但那位經(jīng)理表示：“我要考慮一個(gè)月。”韓知道，對(duì)方其實(shí)去意已決。

局勢(shì)有些不妙。最后，韓根生自己走上前臺(tái)，對(duì)哥倫比亞籍員工發(fā)表演講，介紹中化是怎樣的企業(yè)，中化想做什么，如何推動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。但很快韓發(fā)現(xiàn)這樣做是不夠的。“我從他們眼中看到的，只是茫然。”

如何穩(wěn)住員工和管理團(tuán)隊(duì)是韓的當(dāng)務(wù)之急，韓把幾位下屬叫到一起，商量對(duì)策。韓根生了解到，當(dāng)?shù)貑T工很關(guān)心公司的命運(yùn)，但他們總覺(jué)得不了解中國(guó)和中國(guó)的企業(yè)。還有很多員工總是旁敲側(cè)擊地問(wèn)：“你們什么時(shí)候走？”

韓根生心想，我們要是這么走了，這里非亂套不可。最后，中化的高管們決定開個(gè)小Party，和當(dāng)?shù)貑T工一起吃飯喝酒聊天，韓還打開了自己從北京帶的五糧液，請(qǐng)他們品嘗。

通過(guò)溝通韓了解到，以前也有一些中國(guó)公司到哥倫比亞投資，但在公司管理上做的很不規(guī)范，出了事就把責(zé)任推給當(dāng)?shù)厝恕＿@讓當(dāng)?shù)厝诵拇骖檻]。韓于是向他們保證，中化作為國(guó)有企業(yè)，做事有非常規(guī)范的流程，而且權(quán)責(zé)明確。

最后，韓根生返回國(guó)內(nèi)之前，留下了正副總經(jīng)理一共三名管理人員在當(dāng)?shù)亍ｍn知道，即使在國(guó)外工作，很多中國(guó)人也是和中國(guó)人泡在一塊，沒(méi)能真正融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。因此，韓有意讓駐守的中方管理者成為“少數(shù)派”，要求他們真正融入當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)和文化。

這樣做，也符合中化對(duì)國(guó)際化的理解。作為立志成為綜合型資源企業(yè)的中化，全球化的一個(gè)含義即充分的利用全球化資源，發(fā)動(dòng)大家“一起為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”，而不是以“占領(lǐng)者”的姿態(tài)去控制。

有分析人士指出，和一些主要以并購(gòu)手段進(jìn)行國(guó)際化探索的企業(yè)相比，中化將其延展為“并購(gòu)、整合、協(xié)作”三種手段。針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如不可再生的稀缺資源、先進(jìn)技術(shù)等采取并購(gòu)的方式獲取，而對(duì)非核心資源和非核心環(huán)節(jié)，則較多采取聯(lián)盟和合作方式。這樣一來(lái)，就以相對(duì)少的資源投入獲得了相對(duì)多的海外布局機(jī)會(huì)。這種“你中有我，我中有你”的海外拓展之路，反過(guò)來(lái)，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的向內(nèi)輸入，從而使企業(yè)在本質(zhì)內(nèi)涵，而不僅僅是外在規(guī)模更接近國(guó)際化企業(yè)。

作者：房煜