“1998年是中化的分水嶺，國(guó)務(wù)院總理辦公會(huì)曾兩次研究是否讓中化倒閉。最后，中國(guó)銀行提供2億美元貸款，緩解了危機(jī)。”2013年1月17日，在上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院“素問財(cái)經(jīng)”講壇上，中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理張寶紅與近百位內(nèi)控從業(yè)人員分享了中化的經(jīng)驗(yàn)。

“我很欣賞素問財(cái)經(jīng)這四個(gè)字，素者，本也。對(duì)做企業(yè)的人而言，本就是持續(xù)發(fā)展，本就是強(qiáng)化管理，夯實(shí)根基，打造百年基業(yè)。”結(jié)合中化的起死回生，張寶紅深有感觸。90年代初，中化集團(tuán)盲目求大，亂投資、亂擔(dān)保、亂放貸；忽視基礎(chǔ)管理，業(yè)務(wù)員拿著集團(tuán)資源、資信，做自己的買賣。1998年，其應(yīng)收賬款高達(dá)17.2億美元，逾期2億美元，而凈利潤(rùn)不過0.7億美元。

兩上總理辦公會(huì)，幸免于難。麥肯錫認(rèn)為，中化危機(jī)的根源是管理不善、內(nèi)控薄弱，而外部環(huán)境只是導(dǎo)火索和阻燃劑。1999年，中化成立了風(fēng)險(xiǎn)管理部，這在央企尚屬首次。此后，中化陸續(xù)建立了八大專業(yè)委員會(huì)，建立了各類管控程序。

“風(fēng)險(xiǎn)管理可宏觀，可微觀。中化的內(nèi)控實(shí)踐之一，就是緊跟戰(zhàn)略發(fā)展。”張寶紅介紹說，1999年至2003年，國(guó)家壟斷政策取消，中化開始向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)變，并向上下游延伸。“期間，我們集中精力管理信用和存貨。”2004年至2008年，中化由傳統(tǒng)貿(mào)易向營(yíng)銷服務(wù)轉(zhuǎn)型。“我們健全風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門的組織架構(gòu)運(yùn)行體系。”2009年至今，公司向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型。“我們開始向全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系升級(jí)。”

在經(jīng)營(yíng)層面，中化建立了“前中后臺(tái)分離”的制衡機(jī)制，確保關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效牽制。具體而言，中臺(tái)包括風(fēng)險(xiǎn)管理部、物流部、執(zhí)行部等，集中整合授信、貨代、保險(xiǎn)、運(yùn)輸、單據(jù)等經(jīng)營(yíng)資源，由個(gè)體化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。從業(yè)務(wù)前臺(tái)剝離出合同審核、打印蓋章權(quán)、貨權(quán)、授信權(quán)，確保資金、貨物和單據(jù)安全。“操作起來阻力很大，有些大牌業(yè)務(wù)員留不下來。最重要的是客戶資源、貨單資源，當(dāng)你告訴他只能簽合同、開拓業(yè)務(wù)的時(shí)候，他心里不高興。但，中化還是堅(jiān)持了下來。”

中化集團(tuán)的另一個(gè)重要實(shí)踐就是過程監(jiān)控，建立“資源配置、過程管理、監(jiān)督檢查、考核評(píng)價(jià)”為閉環(huán)的全過程風(fēng)險(xiǎn)管理模式。張寶紅介紹說，“事前進(jìn)行資源配置，年底年初編制預(yù)算，特別是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)資源，如信用、存貨，都必須納入公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的審核環(huán)節(jié)。”

事中監(jiān)控，中化的一大特色是風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)證，它涵蓋兩大維度九個(gè)方面：風(fēng)險(xiǎn)管理能力評(píng)估中的風(fēng)險(xiǎn)管理偏好、體系、人員素質(zhì)，歷史出險(xiǎn)狀況；風(fēng)險(xiǎn)水平評(píng)估中的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)狀況、公司發(fā)展定位、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品及其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、財(cái)務(wù)表現(xiàn)，總計(jì)68項(xiàng)指標(biāo)，165個(gè)評(píng)分項(xiàng)。其中量化指標(biāo)占40%。“我們根據(jù)評(píng)級(jí)情況，來調(diào)整對(duì)你這個(gè)公司的授權(quán)管理，提出一系列整改要求，這是一個(gè)不間斷的動(dòng)態(tài)閉環(huán)式管理。”

事后考核評(píng)價(jià)，中化的經(jīng)營(yíng)單位績(jī)效評(píng)分卡中，風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)重最高達(dá)25%。

截至2012年底，中化集團(tuán)在各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位均建立了獨(dú)立的中臺(tái)組織，風(fēng)險(xiǎn)管理500余人，占總員工數(shù)的1.3%左右。“我們的要求非常明確：經(jīng)營(yíng)單位主管中臺(tái)部門的負(fù)責(zé)人不得兼管業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)人員不得參與、干涉執(zhí)行工作；中臺(tái)人員的薪酬、考核、匯報(bào)線完全從前臺(tái)分離，做到真正獨(dú)立；集團(tuán)對(duì)中臺(tái)經(jīng)理從工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)和技能等方面進(jìn)行任職資格認(rèn)定。”張寶紅說。

張寶紅總結(jié)了中化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，就是以五要素、三機(jī)制為核心。五要素包括機(jī)構(gòu)人員、制度流程、關(guān)鍵指標(biāo)、信息系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)文化。三機(jī)制就是風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)機(jī)制、監(jiān)控預(yù)警機(jī)制和檢查評(píng)價(jià)機(jī)制。“集團(tuán)自2009年第一次全面風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)起，每年結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境變化，全面查找風(fēng)險(xiǎn)因素，明確責(zé)任主體，并制定具體的管控措施。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)已覆蓋總部所有職能部門和二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位。2010年，我們開始重點(diǎn)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)的設(shè)立，通過窗口化監(jiān)控機(jī)制，提升預(yù)警的頻率和前瞻性，并構(gòu)建了系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告體系。”

教授點(diǎn)評(píng)

上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院郭永清教授：

中化在陷入過困境后，風(fēng)險(xiǎn)控制一直比較穩(wěn)定。破產(chǎn)后重整旗鼓的史玉柱也曾說，寧可錯(cuò)過一千個(gè)機(jī)會(huì)，也不要投錯(cuò)一個(gè)項(xiàng)目。

很多企業(yè)，包括上市公司，做內(nèi)控的動(dòng)力來自監(jiān)管要求，更多的是為了合規(guī)，我接觸到的企業(yè)中，可能有50%是在走形式。而張總的演講和今天論壇的主題非常契合，“內(nèi)控如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”。不僅僅是合規(guī)，不僅僅是報(bào)告的真實(shí)可靠，還要從創(chuàng)造價(jià)值提高經(jīng)營(yíng)效率的角度去考慮。

張總還講到建立組織機(jī)構(gòu)，也對(duì)在座的提出了領(lǐng)導(dǎo)力的要求。

關(guān)于流程搭建，張總講到業(yè)務(wù)人員的抵觸情緒。我們做風(fēng)險(xiǎn)管理，做內(nèi)部控制，到最后一點(diǎn)，所有業(yè)務(wù)都要標(biāo)準(zhǔn)化。換一個(gè)人上來，馬上就能接手。企業(yè)的資源永遠(yuǎn)不能控制在個(gè)人手上，否則就是風(fēng)險(xiǎn)管理沒做好。

關(guān)于制度和流程規(guī)范問題，我們會(huì)計(jì)工作的重心要前移，從業(yè)務(wù)一開始就控制。如果做不到這一點(diǎn)，很難保證會(huì)計(jì)的真實(shí)性。

上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院副教授袁敏：

張總的演講中給我印象最深的是評(píng)級(jí)制度，但是165個(gè)評(píng)分項(xiàng)是否太多。我國(guó)的內(nèi)控白皮書，剛開始是144個(gè)指標(biāo)，后來簡(jiǎn)化到65個(gè)。

中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理張寶紅：

我們的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)始于2012年初，并邀請(qǐng)了普華永道作為技術(shù)顧問。指標(biāo)不在于多少，而在于精，在于準(zhǔn)。我們?cè)O(shè)計(jì)的時(shí)候也和經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行了充分溝通，盡量讓指標(biāo)有一定的共性。中化集團(tuán)涉及五大行業(yè)，此次專門針對(duì)的是營(yíng)銷類企業(yè)，我相信這套體系對(duì)他們都有適用性。現(xiàn)在，我們已經(jīng)評(píng)價(jià)了8家公司，而評(píng)級(jí)結(jié)果相差很大，但還沒有向我投訴的。

問答

聽眾：我是一家工業(yè)裝備制造業(yè)企業(yè)，做內(nèi)控的時(shí)候有一個(gè)很大的困惑。內(nèi)控指引中要求領(lǐng)導(dǎo)集體聯(lián)簽制。我們的客戶都是全球知名供應(yīng)商，如西門子、阿爾卡特等。他們一般談判的時(shí)候就要簽合同，但我們還要等董事會(huì)授權(quán)，人家不聽這一套。在效率和公司制度發(fā)生沖突的時(shí)候，張總有什么建議？

張寶紅：你也是央企的，國(guó)資委特別強(qiáng)調(diào)三重一大（重大問題決策、重要干部任免、重大項(xiàng)目投資決策、大額資金使用）的集體決策。首先，這個(gè)應(yīng)該是可以企業(yè)自主界定的。然后，取決于企業(yè)怎么看這個(gè)事情。企業(yè)文化是方方面面的體現(xiàn)，如果企業(yè)既有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、又有集體決策意識(shí)，并不是勾心斗角的，我相信這就不是問題。反之，則一定要慎重，要講究規(guī)范。

關(guān)于“素問財(cái)經(jīng)”

是上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院針對(duì)校友開設(shè)的“頭腦風(fēng)暴”式的交流會(huì)，針對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中的熱點(diǎn)問題，由主講嘉賓與聽眾共同探討，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的分享。“素者，本也”，我們擬通過對(duì)一個(gè)專題的深入探討，逐本求源，致力于幫助企業(yè)管理者尋找管理工作中適合自已的解決方案。