中國中化集團公司（下稱“中化集團”）于1999年成立了風險管理部，是最早成立風險管理部門的央企。對于內(nèi)控，他們有著不少的體會。

“四可”管理目標

在中化集團風險管理部總經(jīng)理張寶紅眼中，風險并不是一個絕對的貶義詞，而是一個中性詞，重在經(jīng)營好風險。

“中化風險管理的總體目標體現(xiàn)在四個‘可’上，即風險可知、可控、可承受、可管理。”張寶紅表示。

他分析說，前面兩個“可”很好理解。對風險一詞的中性理解更多地體現(xiàn)在后面兩個“可”上。任何一筆業(yè)務都可能有風險，做到風險可承受、損失可承受就是“可承受”。針對最后一個“可”，企業(yè)所有圍繞風險管理的工作及制度安排，都要有執(zhí)行力，有可管理的能力。無論是哪個部門，都要各自履行好自己職責，承擔好自己的風險管理責任。

張寶紅告訴記者，這是一套協(xié)調配合的機制，每一個風險都在中化集團的職能部門中得到體現(xiàn)。在風險管理的各個環(huán)節(jié)中，都承擔主要責任的部門及與之配合的部門。所有的風險管理工作在責任上都必須有與之相對應的部門。

前中后臺“分庭抗禮”

中化集團風險管理的另一大特色是前中后臺管理架構的建立。張寶紅形象地分析說，前臺就是做業(yè)務，后臺是財務管理，管錢的。相對而言，中臺就是以風險管理為主的，包括業(yè)務執(zhí)行過程中一系列責任部門。中化集團把集團整個業(yè)務流程人為地劃分為前臺、中臺及后臺，三者之間相互獨立地行使自己的職責，這是中化集團這一管理體系的亮點所在。

為什么要讓前臺、中臺及后臺各自獨立？在企業(yè)經(jīng)營中，客戶資源是核心資源。不少企業(yè)都難免出現(xiàn)大牌業(yè)務員將客戶資源牢牢掌握在自己手中的狀況，這對企業(yè)整體發(fā)展是不利的。

“當前臺的業(yè)務員只能簽合同、開拓業(yè)務時，業(yè)務員肯定不高興。為了保護自己手里的客戶資源，業(yè)務員恨不得一手包辦所有的工作，只在最后通知處于后臺的財務部門收款。”張寶紅分析說。因此，中化集團在執(zhí)行這一管理政策之初也遇到了很大阻力。

他介紹說，中化集團頂住了壓力，終于把這一體系建立起來。業(yè)務員做前臺的事情，中臺負責風險管控。在業(yè)務員簽完合同以后，按照公司一系列流程，把單據(jù)交給中臺。中臺管信用、管存貨、管放貨、管風險，后臺才是財務管理。這一套體系在中化集團十幾年的企業(yè)實踐中，從組織保障及工作機制方面保證了集團風險管理工作的順利實施。

本次論壇觀察員、上海國家會計學院教授郭永清十分贊同中化集團的這一做法。

“流程搭建還有一個很大的好處，同時也是風險管理及內(nèi)部控制工作最終目標之一，就是業(yè)務環(huán)節(jié)的標準化。”郭永清分析說，換一個人也馬上能夠接手同樣的工作，這才叫做標準化。企業(yè)的資源永遠不能控制在個人手里，企業(yè)的資源不能變成個人資源或者部門資源。通過對前臺、中臺及后臺的劃分，可以解決這一問題。

量身打造認證評級體系

“集團總部對下屬企業(yè)的管理，特別是風險管理工作，不是簡單地檢查幾次，提示幾句就完事了。”張寶紅說。

對于下屬企業(yè)的風險管理工作，中化集團想得很遠、想得很深入。用張寶紅自己的話說，叫給自己量身訂作了一套風險認證評級體系，來對下屬經(jīng)營單位進行“體檢”。

他告訴記者，風險認證就好像是下屬企業(yè)的一項“體檢”。

上級單位拿著一套體系對下屬經(jīng)營單位進行一次檢查，在檢查過程中發(fā)現(xiàn)問題。

張寶紅介紹說，中化集團專門設定了2個維度、9個方面的指標，具體細化到68個項目、165個評分項。其中，中化集團十分重視量化指標的權重，量化指標占到整個體系的40%。量化是風險管理中的一大難點，這些量化指標有助于更直觀地進行評價。

在設計體系過程當中，集團層面分別依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)財務表現(xiàn)等指標判斷企業(yè)的風險水平。然后再考察下屬企業(yè)的風險管理能力，主要涉及到組織架構如何，制度流程如何，人員素質如何，歷史風險事故情況及最近3年事故情況等。

最后是調整，主要涉及到企業(yè)在這個過程當中，有沒有特別事件，比如越過紅線事件、越級審計等，這種情況是要倒扣分的。當然，要盡可能結合企業(yè)的營銷特點來設定指標。

張寶紅說，指標體系的設計不是背對背決定的，要跟單位進行充分的溝通，并且征求下屬企業(yè)的意見。集團層面很坦誠地與各個經(jīng)營單位不同層面的業(yè)務經(jīng)理、財務經(jīng)理、風險管理經(jīng)理進行討論，考慮指標體系的可適應性，盡量讓指標具備共性。

“只有用具有共性的指標去評價企業(yè)，下屬企業(yè)才能服氣。”他表示。

張寶紅說，在評級之后要給下屬單位定檔，一共分為A、B、C、D4檔。企業(yè)的風險級別是兩個B還是兩個A,必須給出一個明確的結論。對照這個結論，對下屬企業(yè)的授權進行調整。

將風險管理評級工作與公司授權管理相結合，實現(xiàn)動態(tài)的監(jiān)管過程。并通過這種量化評級認證，對下屬企業(yè)提出系列整改要求。
　　“這一套閉環(huán)式管理叫做短板管理，是一個不間斷的過程。

每隔一年到兩年對該企業(yè)進行一次體檢，周而復始地對企業(yè)風險管理情況進行評級，推動下屬經(jīng)營單位提高自身風險管理能力。”張寶紅坦言。

在評級影響授權的前提下，中化集團還將風險管理評級與業(yè)績考核掛起鉤來。在各個經(jīng)營單位的績效評分卡中，很重要的一項內(nèi)容就是風險管理。中化集團根據(jù)下屬經(jīng)營單位實際情況，對其設定不一樣權重，風險管理能力比較弱的設立權重高，最高占到25%，這會直接左右這家單位的年終考核分數(shù)。