作者：中國中化集團公司總裁 劉德樹

加入世界貿(mào)易組織，是中國改革開放進程中一個具有里程碑意義的標(biāo)志性事件，在客觀上促進了中國市場經(jīng)濟體制的進一步完善，推動中國經(jīng)濟邁入了全球化的新時代。“入世”十年來，伴隨中國加速融入世界經(jīng)濟體系的步伐，中國企業(yè)也經(jīng)歷了發(fā)展環(huán)境的劇變，企業(yè)自身發(fā)生了深刻變革。

作為一家脫胎于傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的國有重要骨干企業(yè)，中國中化集團公司（簡稱“中化集團”）在中國“入世”前后的體制機制變遷中經(jīng)受了強烈沖擊，同時也獲得了難得的發(fā)展機遇。十年來，中化集團在復(fù)雜的外部經(jīng)營環(huán)境中堅定不移地走轉(zhuǎn)型發(fā)展道路，不斷強化市場化經(jīng)營能力，培育國際競爭力，逐漸由一家傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)發(fā)展成為主業(yè)突出、理念先進、管理科學(xué)、在相關(guān)行業(yè)具有較強影響的跨國企業(yè)集團。     

“入世”為中國企業(yè)帶來挑戰(zhàn)與機遇     

加入世貿(mào)組織，加速了中國市場經(jīng)濟的改革進程。為接軌國際通行的市場規(guī)則，必須建立起一套更加公平有序的市場機制，營造出更加開放透明的競爭環(huán)境。根據(jù)“入世”相關(guān)協(xié)議，國家不僅大幅削減了進口關(guān)稅，而且在“入世”前后的若干年間逐步放開了外貿(mào)領(lǐng)域各項經(jīng)營政策，持續(xù)推動外貿(mào)體制改革。這些舉措，從長遠看有利于我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，但在一定程度上也使一些曾經(jīng)長期依附于傳統(tǒng)體制的中國企業(yè)遭遇了現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)在這場體制機制的變革中面臨的形勢尤其嚴(yán)峻。中化集團是我國成立最早的國有外貿(mào)企業(yè)之一，至上世紀(jì)八十年代中期，年進出口貿(mào)易額已突破100億美元，成為當(dāng)時國內(nèi)最大的外貿(mào)企業(yè)。但在“入世”前夜，伴隨外貿(mào)體制改革的深化，1998年國家相繼放開了石油、化肥等商品的外貿(mào)專營權(quán)，中化集團在一年之內(nèi)相繼失去了兩大看家商品的壟斷經(jīng)營政策，業(yè)務(wù)遭受巨大沖擊。同年，在亞洲金融危機影響下，中化集團長期以來由于粗放管理、盲目擴張所積累的各種矛盾也集中爆發(fā)，企業(yè)一時間陷入了前所未有的困境。

而從另一方面看，中國加入世貿(mào)組織，也給外貿(mào)企業(yè)帶來了從未有過的發(fā)展機遇。隨著雙邊、多邊貿(mào)易門檻的不斷降低，中國與世界各國間的貿(mào)易往來更加密切，企業(yè)獲得了更為廣闊的經(jīng)營空間。中化集團雖然喪失了原有主營商品的進出口專營權(quán)，但企業(yè)發(fā)展的總體外部環(huán)境趨于有利，能參與分享的“市場蛋糕”在不斷擴大。更為重要的是，“入世”給企業(yè)注入了強大的變革動力，迫使企業(yè)不斷更新觀念，轉(zhuǎn)變思維方式，真正從全球化視野出發(fā)探索建立長期可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力。

面對挑戰(zhàn)與機遇并存的現(xiàn)實，中化集團義無反顧地踏上轉(zhuǎn)型再造之路，對企業(yè)價值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理機制、經(jīng)營模式、員工隊伍等各個方面進行全面、系統(tǒng)的改革，從根本上改造企業(yè)的生命“基因”，徹底改變了原先單純依賴壟斷政策的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，徹底改變了計劃經(jīng)濟時代粗放落后的管理理念和管理方式，重塑了一個適應(yīng)全球市場競爭的新中化。     

加速轉(zhuǎn)型  培育市場化經(jīng)營和管理能力     

傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)在中國“入世”后新環(huán)境中的競爭力低下，歸根結(jié)底，是其固有經(jīng)營模式和管理機制長期累積形成的，集中體現(xiàn)于四個“不適應(yīng)”：觀念意識僵化，無法適應(yīng)靈活開放的市場環(huán)境；業(yè)務(wù)內(nèi)涵單一，無法適應(yīng)日新月異的客戶需求；產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)薄弱，無法適應(yīng)日趨激烈的競爭形勢；管理模式粗放，無法適應(yīng)日益提升的發(fā)展要求。這些矛盾，導(dǎo)致企業(yè)在競爭強度更大、水平更高的新市場環(huán)境中跟不上行業(yè)發(fā)展節(jié)奏，也無法在國民經(jīng)濟的高速增長中尋求到更大發(fā)展機遇。

轉(zhuǎn)型，是傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)擺脫困境、重?zé)ɑ盍Φ奈ㄒ怀雎贰＾D(zhuǎn)型的過程，是轉(zhuǎn)變舊有觀念，營造與市場化環(huán)境相容的共同價值理念的過程；是推進管理變革，建立與市場化經(jīng)營相匹配的內(nèi)部管控系統(tǒng)的過程；是拓展服務(wù)內(nèi)涵，提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中價值創(chuàng)造能力的過程；是鞏固產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，培育主營業(yè)務(wù)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的過程。概括的說，轉(zhuǎn)型是對企業(yè)各個層面、各個方面進行的一次從上至下、由表及里的深刻變革，最終目的是要建立一家具有長久生命力的市場化企業(yè)。

中化集團正是從打破舊觀念、改善管理入手，以培育市場化經(jīng)營和管理能力為方向，確立了一條從傳統(tǒng)貿(mào)易代理型企業(yè)向營銷服務(wù)型企業(yè)、進而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的清晰路徑，堅持圍繞能源、農(nóng)業(yè)、化工等主營業(yè)務(wù)進行上下游和國內(nèi)外延伸，完善產(chǎn)業(yè)鏈、提升競爭力，使企業(yè)面貌煥然一新。

中化集團通過取消行政級別、推行勞動合同制、啟動薪酬制度改革等一系列措施，打破“鐵交椅”、“鐵飯碗”和“大鍋飯”，革除了壟斷經(jīng)營背景下企業(yè)員工不愁生存、安于一隅的舊觀念，強化自力更生意識，倡導(dǎo)積極進取精神。通過推行管理改善工程，建立了包括戰(zhàn)略、人力、評價、風(fēng)險、資金、投資、審計、信息化等在內(nèi)的八大管控體系，確保市場化轉(zhuǎn)型的穩(wěn)步推進。

在夯實內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，中化集團對傳統(tǒng)貿(mào)易代理模式下較為單一的經(jīng)營內(nèi)涵進行豐富，拓展了服務(wù)內(nèi)容，創(chuàng)新了服務(wù)形式。以“服務(wù)創(chuàng)造價值”理念為指引，中化集團在為客戶提供采購、銷售等傳統(tǒng)貿(mào)易服務(wù)的同時，逐漸延伸出物流、招標(biāo)、融資、咨詢等一系列增值配套服務(wù)，扭轉(zhuǎn)了過去業(yè)務(wù)模式簡單、價值創(chuàng)造能力不強的局面，鞏固了在主營業(yè)務(wù)貿(mào)易流通領(lǐng)域的市場地位。

“入世”以來，多邊貿(mào)易體制倡導(dǎo)的規(guī)則意識、法制觀念、公平競爭意識等，也客觀上加快了中國企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的步伐。這種以開放促改革、以改革促發(fā)展的雙向互動，進一步推動了中化集團的轉(zhuǎn)型進程。在經(jīng)濟全球化的大背景下，中化集團進一步明確了“立足國際國內(nèi)兩種資源、兩個市場，以市場運作和服務(wù)為杠桿，以創(chuàng)新、整合、協(xié)作為主要途徑，強化主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做全球資源和市場的組織者，推動企業(yè)不斷做強做大”的發(fā)展思路，市場化經(jīng)營能力和產(chǎn)業(yè)運作能力逐步得到增強。

以化肥業(yè)務(wù)為例，中化集團過去以外貿(mào)專營權(quán)為支撐，形成了在國內(nèi)舉足輕重的行業(yè)地位。然而，當(dāng)外貿(mào)專營權(quán)放開后，中化集團原有優(yōu)勢被迅速瓦解，迫切需要實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。近年來，中化集團化肥業(yè)務(wù)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)，持續(xù)加強投入建設(shè)，初步取得成效。在上游，中化集團一方面鞏固了與國際供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，積極組織國外優(yōu)質(zhì)化肥商品滿足國內(nèi)農(nóng)業(yè)需求；另一方面，主動參與國內(nèi)外鉀磷等資源開發(fā)，提高了自然資源掌控能力。在中游，中化集團相繼參控股了14家化肥生產(chǎn)企業(yè)，不斷增強自有產(chǎn)品的生產(chǎn)供給能力。在下游，中化集團建立起了覆蓋全國90%以上耕地面積的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，依托強大的貨源組織能力向農(nóng)民近距離供應(yīng)肥料；同時，著力提供各種形式的農(nóng)化服務(wù)，為農(nóng)民增收致富作出貢獻。2010年，中化集團銷售化肥超過1500萬噸，占中國市場的17%，并已從單一的化肥進出口貿(mào)易商轉(zhuǎn)型成為國內(nèi)最大的全肥種、產(chǎn)供銷一體化化肥經(jīng)營企業(yè)。     

實施“走出去”戰(zhàn)略 提升國際化經(jīng)營水平     

在“入世”后更加開放的市場環(huán)境下，中國企業(yè)“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略具有更為重要的現(xiàn)實意義。“入世”，一方面是“引狼入室”，將更多國際一流企業(yè)引入中國市場，采用國際通行規(guī)則參與競爭，借此提高中國企業(yè)搏擊風(fēng)浪、駕馭市場的能力；另一方面也是“放龍出海”，推動更多中國企業(yè)走向海外，在更廣闊的國際市場空間中獲取成長。“入世”十年來，中國企業(yè)“走出去”的步伐不斷加快，2010年對外直接投資金額已達590億美元，較2002年增長了約20倍，成為全球?qū)ν馔顿Y領(lǐng)域最重要的新興力量。

加速推進“走出去”戰(zhàn)略，全面提升“走出去”內(nèi)涵，也是中化集團實施轉(zhuǎn)型的一項重要內(nèi)容。中化集團曾經(jīng)是最早走出國門的中國企業(yè)之一，在“入世”這一新的背景下，中化集團對自身的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略進行了重新思考和定位。企業(yè)在新形勢下的海外拓展，不再僅是對外貿(mào)業(yè)務(wù)提供信息搜集、協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)等輔助功能，而更是獲取資源、擴張市場的一條重要途徑。可以說，“入世”給中化集團提供了一個從全球化的視角來思考企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的契機，促使我們大膽打破國內(nèi)經(jīng)營的局限，積極參與國際分工，充分利用國際國內(nèi) “兩種資源、兩個市場”，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置、規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展，獲取我們需要的各種資源、技術(shù)、人才等關(guān)鍵要素，實現(xiàn)運營成本的最小化和企業(yè)價值的最大化。

針對我國部分資源較為短缺的現(xiàn)狀，中化集團以強化主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)為目標(biāo)，先后在海外獲取了多個能源、資源項目，有力提升了相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)地位。以石油業(yè)務(wù)為例，中化集團從事石油貿(mào)易已有50多年歷史，近年來在繼續(xù)強化傳統(tǒng)貿(mào)易優(yōu)勢的同時，也大膽走向海外獲取國內(nèi)相對短缺的油氣資源，鞏固了石油業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的基石。中化集團石油勘探開發(fā)業(yè)務(wù)自2001年起從零起步，先后在中東、南美、東南亞等地獲取了25個合同油氣區(qū)塊，權(quán)益內(nèi)剩余可采儲量現(xiàn)已超過4億桶。通過向上游延伸，中化集團進一步完善了石油產(chǎn)業(yè)鏈，鞏固了自身作為全球性石油化工企業(yè)的行業(yè)地位。

開拓全球市場、拓展經(jīng)營空間，是中化集團“走出去”戰(zhàn)略的又一主要著力方向。結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需求和自身駕馭能力，中化集團積極進軍國際農(nóng)藥、化工等產(chǎn)品市場，致力于搭建起具有較強影響力的跨國營銷平臺。例如，在農(nóng)藥領(lǐng)域，中化集團2008年收購了美國孟山都公司在東南亞七個國家和地區(qū)的酰胺類農(nóng)藥業(yè)務(wù)，依托其建立起了直接滲透入海外市場終端的農(nóng)藥營銷網(wǎng)絡(luò)，同時也加強了自有農(nóng)藥品牌的海外投放；在天然橡膠領(lǐng)域，近年來先后在馬來西亞、新加坡、泰國等地并購多家企業(yè)，并在非洲、東南亞地區(qū)投資建設(shè)了大型橡膠種植園，逐步建立起一條集種植、加工、貿(mào)易營銷和物流于一體的跨國產(chǎn)業(yè)鏈，天然橡膠經(jīng)營總量已居中國第一、全球第三，成為全球領(lǐng)先的天然橡膠供應(yīng)商之一。

與過去傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)時期相比，中化集團在新形勢下的“走出去”戰(zhàn)略層次更高、內(nèi)涵也更豐富。中化集團不僅努力推進經(jīng)營形態(tài)的國際化，也致力于觀念意識、人才隊伍、體制機制與國際接軌，不斷摸索一套適應(yīng)國際化經(jīng)營需要的管理架構(gòu)。中化集團無論在中東、南美并購油氣項目，還是在東南亞開展農(nóng)藥營銷業(yè)務(wù)，都盡可能地堅持屬地化管理方針，盡量使用當(dāng)?shù)丶夹g(shù)和管理人員，并通過輸入中化管理理念和中化價值觀，促進了隊伍與管理的跨國融合。

中化集團在努力從海外市場獲取經(jīng)濟效益的同時，也高度重視企業(yè)的社會效益，贏得了各界的廣泛尊重。2005年，中化集團因市場原因做出了關(guān)閉下屬企業(yè)美國農(nóng)化公司的決定。在其后幾年的關(guān)閉過程中，中化集團始終積極履行環(huán)保責(zé)任，認(rèn)真處理各項污染治理工作，并承諾50年環(huán)保監(jiān)測合格，得到了美國當(dāng)?shù)卣⒕用窈蜕鐣F體的高度評價，維護了中國企業(yè)在國際上的良好形象。

經(jīng)過十年來的不斷探索，中化集團全新的“走出去”戰(zhàn)略得到了有效推進，國際化程度進一步提高。中化集團目前已在全球19個國家設(shè)立44個經(jīng)營機構(gòu)。2009年，根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，中化集團的跨國指數(shù)達60%，位居中央企業(yè)第二名，已成為一家真正意義上的跨國公司。     

努力縮小與世界一流企業(yè)的差距     

“入世”十年，帶給中國經(jīng)濟的變化與影響無疑是深遠的。融入全球經(jīng)濟體系、接軌國際規(guī)則，幫助中國經(jīng)濟迎來了十年高速增長，成為全球第二大經(jīng)濟體。與之相伴隨的，是中國市場經(jīng)濟體制得到了進一步完善，中國產(chǎn)業(yè)的全球競爭力得到提高，中國企業(yè)適應(yīng)國際競爭、參與國際交換和國際分工的能力明顯增強。 

這十年，也正是中化集團加速轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，公司營業(yè)收入、利潤總額和總資產(chǎn)分別增長了2.1倍、12.8倍和3.7倍，完成了由貿(mào)易代理型企業(yè)向營銷服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，并正瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)服務(wù)型企業(yè)的目標(biāo)快速邁進。中化集團建立起了能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融五大板塊共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局，逐步成為保障我國能源安全和農(nóng)業(yè)安全、推動化工產(chǎn)業(yè)升級的重要力量。

“十二五”期間，世界經(jīng)濟的全球化融合仍是大勢所趨，我國也將繼續(xù)加快自主開放的步伐。作為國有重要骨干企業(yè)，中化集團面臨著建設(shè)具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的緊迫任務(wù)，機遇很多，挑戰(zhàn)也很大。盡快提升自主創(chuàng)新能力，擴大國際化的廣度與深度，提高國際化管理水平，逐步縮小與世界一流企業(yè)的差距，將是中化集團下一階段的主要努力方向。

來源：《中國經(jīng)貿(mào)》入世十周年特刊