由中國企業(yè)家俱樂部主辦的“2018中國綠公司年會”于4月22日-24日在天津舉行，中化集團董事長、黨組書記寧高寧出席并演講。

寧高寧認為，好的經理人是選出來的，不是培養(yǎng)出來的。“我越來越發(fā)現，培養(yǎng)技能、技巧是可以的，真正從思想品德到革命干勁，到能力，到領導力、創(chuàng)新性，持續(xù)不斷的進步，70%以上是天生的。你的責任就是把這些人選出來，而不是培養(yǎng)出這些人”。

在談到國企管理經驗時，寧高寧表示，局部創(chuàng)新非常難，產品創(chuàng)新也很難。要想創(chuàng)新就要改變整個組織、流程、文化。“好多人說搞創(chuàng)新，創(chuàng)新部開會，搞研發(fā)，研發(fā)部開會，最后什么都做不來”。

寧高寧還告誡企業(yè)負責人，要給奮斗中的職業(yè)經理人多一點時間。“我們往往太急，感覺不太好就換掉了。再來一個人，又做兩年，又不滿意，又換掉了。結果這個人說，他做的兩年跟我做的是一樣的，也沒有多大進步”。“給他們一點包容，一點時間，讓他們去表現”。

以下為演講實錄：

寧高寧：大家好，今天安排我在這兒做一個發(fā)言。

為什么管理人的人都不愿意聽人力資源管理了呢？因為講了一上午的AI，告訴你怎么可以不用人了、怎么減少人的工作、不用人最好。想想也是，用了AI，可以每天加班，還不給加班費，絕對忠誠，從來不跳槽，不犯錯誤、精確計算，不鬧情緒、不鬧矛盾，也不搞腐敗，多好。以后就沒有人力資源管理了，因為全變成AI了。

如果真的有了人工智能以后，真有了機器人以后，人力資源部門怎么管機器人，這也是一個問題。馬云喜歡前瞻，不知道他研究過這個問題沒有？

我今天只能講最現實的，今天講人力資源、組織發(fā)展。

有一天，我聽女兒說北京開了一個很有名的餐廳，應該去試一下。我去那家餐廳吃飯時，發(fā)現一個非常好玩的現象。那是一個美國人開的餐廳，生意火得不得了。只有兩個穿白衣服的美國服務人員，一個個子很高，戴領帶，白頭發(fā)，在端盤子。一看這個打扮，我猜他肯定不是服務員。

碰巧了，他就真給我端了一個盤子過來，我就問了他一句，這個餐廳是什么時候開的？他看我能說兩句英語，很高興，他說開了幾天就突然成功了。這個人和另一個服務員一直在端盤子、擦桌子。我們講話的時候，他很快蹲下來跟我講話，講了很久。講他四十年前怎么開餐廳的，怎么到中國來的，現在在上海開了一家，在北京開了一家。

我當時就想，如果服務員是個中國人，結果來了一個美國大老板，每天和你一起端盤子、一起來服務，而且見了客戶以后，可以蹲下來給客戶做講解，這不就是人力資源管理嗎？

第一，他把自己的定位定得很清楚。第二，員工很清楚，我是做什么的。第三，對客戶來講，我覺得這個餐廳的管理方法，你可以想象他怎么做服務，怎么做質量，怎么做員工的管理。

所謂人力資源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎么帶動。這個人這么做，就和我們黨對干部的要求是一樣的。能夠這么做的老板很少。他這么跟我說，開餐廳最關鍵的是食材，他強調好幾遍食材都是進口的。我說什么材料？他說芝士、土豆、玉米、魚都是進口的。我當時聽了以后感覺，這個老外來中國只有三個月的時間，他竟然對進口食品很敏感，知道向客戶推廣什么東西。

為什么對食材這么敏感呢？因為過去我在中糧做食品材料。這段時間材料科學又引起了討論（新浪財經注：寧高寧提及的是中興通訊事件）。我們本來好好的，高興得不得了，覺得前方是一片艷陽，突然之間，竟然有一個人打了把傘遮住了我們。

反過來講，這和人力資源組織是什么聯(lián)系，這是一個反思，反思到組織系統(tǒng)、所有制系統(tǒng)、自由產權的保護、體制系統(tǒng)、民族性的問題，專利的保護問題，科研的問題、稅收的問題。中國的人力資源政策都是和這個聯(lián)系的。

今天談人力資源組織管理，我不能展開講很多理論性的東西。我覺的可能和目前的人力資源管理有些一致的，有些可能有點不一致的，我把自己的觀察跟大家分享。

第一條，我再次強調，人的組織是要有精神的，有境界的，有格局的。任何組織都是這樣，餐館也是一樣，要有精神，要持久。甭管是國企、民企，餐館也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素確實是由領導人的格局、境界帶來的。

第二，所有的組織結構都是柔性的，非政府組織一定要形成，不要組織圖畫完了，總部幾個部門，誰管誰，怎么匯報，就結束了。畫來畫去、改來改去，都是柔性的，一定會形成他自身柔性的組織。這個柔性組織本身的目標特別是文化是相聯(lián)系的。柔性組織產生靈活性和教育，越畫得官僚越不起作用。

第三，好的經理人是選出來的，不是培養(yǎng)出來的。我越來越發(fā)現，培養(yǎng)技能、技巧是可以的，真正從思想品德到革命干勁，到能力，到領導力、創(chuàng)新性，持續(xù)不斷的進步，70%以上是天生的。你的責任就是把這些人選出來，而不是培養(yǎng)出這些人。

第四，要創(chuàng)新就要改變組織。我在幾個國企做了之后，老想創(chuàng)新做這個，老想創(chuàng)新做那個，最后發(fā)現，你想在局部創(chuàng)新是不可能的，局部創(chuàng)新非常難，產品創(chuàng)新也很難。要創(chuàng)新就改變整個組織、整個流程、整個文化才能帶來創(chuàng)新。好多人說搞創(chuàng)新，創(chuàng)新部開會，搞研發(fā)，研發(fā)部開會，最后什么都做不來。這是我的國企經驗，可能經營得好的科技型企業(yè)，覺得我說的是過時的話，但這是我的體會。

第五，人才內部培養(yǎng)應該是主戰(zhàn)略，所謂內部培養(yǎng)就是內部提拔。有幾次外部的人進來，內部的人出去，都帶來很大的變動。內部培養(yǎng)是公司中的主要途徑。

第六，公司的制度是人創(chuàng)造出來的，制度是拿來服務人的，最終制度反過來改造了人，使得人遵循了這個制度以后，這個制度不斷產生制度人，又變成一個惡性的循環(huán)。怎么用優(yōu)秀的人不斷改變制度，這是人力資源管理的核心的要素。

最后，給奮斗中的經理人多一點時間。我們往往太急，感覺不太好就換掉了。再來一個人，又做兩年，又不滿意，又換掉了。結果這個人說，他做的兩年跟我做的是一樣的，也沒有多大進步。給他們一點包容，一點時間，讓他去表現。

這是我的經驗、教訓、體會。

我就說這么多，謝謝。