2007年5月24日  21世紀(jì)經(jīng)濟報道

　　北京報道本報記者 段曉燕 作為一家連續(xù)16年入圍雜志500強的中國企業(yè)之一，中國中化集團無疑是中央企業(yè)中的佼佼者。

　　作為這家總資產(chǎn)近700億的掌門人，在1998年亞洲金融危機之后空降中化集團的總裁劉德樹，率領(lǐng)中化的高層團隊，著手進行了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整和公司管理的變革，使中化成為一家在市場條件下具有競爭精神和競爭能力的企業(yè)，連續(xù)被國資委評為A級央企。

　　5月21日，劉德樹接受了包括本報在內(nèi)的國內(nèi)主流媒體記者的采訪，暢談中化集團幾年來的變革以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　劉德樹稱，與9年前相比，中化集團已經(jīng)從一個危機重重的企業(yè)脫胎成為具有國際競爭力和良好公司治理體制的企業(yè)，但是挑戰(zhàn)依然存在。

　　“最大的挑戰(zhàn)，已不是外部的競爭環(huán)境，而是來自內(nèi)部”，劉德樹認(rèn)為，高層管理團隊是否還能保持當(dāng)年再造中化的戰(zhàn)斗激情、是否能夠保持持續(xù)的創(chuàng)新力、是否能夠避免懈怠驕傲的情緒，是中化集團未來3－5年內(nèi)最大的挑戰(zhàn)。

　　加快產(chǎn)業(yè)鏈整合力度

　　這幾年來，中化集團業(yè)務(wù)重組整合力度很大，能否系統(tǒng)介紹一下中化現(xiàn)在和未來幾年的重組整合計劃？

　　劉德樹：中化集團及其旗下業(yè)務(wù)的重組，主要是圍繞著“一種能力、兩個延伸、三大支柱”這個戰(zhàn)略發(fā)展邏輯來進行的。

　　因此，在這幾年中，中化退出了一些與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將資金和投資集中在石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)的整合上，大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù)。2000－2006年，我們在這三大主業(yè)中進行的戰(zhàn)略性投資約162億元。

　　在產(chǎn)業(yè)的整合和重組中，怎么看待資本市場的作用和意義？

　　劉德樹：一個企業(yè)的發(fā)展離不開銀行和資本市場，我們在2000年、2005年在A股和香港紅籌市場，分別擁有了2家上市公司：中化國際和中化化肥，目前這兩家加起來的總市值大約600億人民幣左右，其對集團的利潤貢獻占總利潤的近一半。

　　除了化肥業(yè)務(wù)之外，我們還有金融、房地產(chǎn)、石油等業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的資產(chǎn)比已經(jīng)上市的公司的規(guī)模還要大，采取一種什么樣的方式走向市場，到現(xiàn)在還沒有一個具體時間表。

　　十年改革路

　　亞洲金融危機中，受到慘重影響的企業(yè)，很大一部分是自身的財務(wù)系統(tǒng)不健全導(dǎo)致的，那么，這幾年來，中化在財務(wù)系統(tǒng)和內(nèi)控制度建設(shè)方面，有什么改進？

　　劉德樹：亞洲金融危機發(fā)生的時候，的確暴露了當(dāng)時的中化集團在管理和內(nèi)控機制上的弱點和不足，當(dāng)時的不良資產(chǎn)和潛在虧損達上百億元。這幾年來，我們以風(fēng)險管控為核心，建立各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內(nèi)控體系，實現(xiàn)了財務(wù)垂直和集中管理，并從體制上保證了前臺（業(yè)務(wù)）、中臺（風(fēng)險管理）和后臺（財務(wù)）的相互獨立、相互制約。

　　我們在1999年就成立了風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理部，后來又將財權(quán)統(tǒng)一上收到集團公司。你從一組數(shù)據(jù)上也可以看出我們財務(wù)管理狀況的變化：我們?nèi)ツ甑匿N售收入是1842億，但逾期應(yīng)收帳款率只有0.03％，在1998年的時候，這個數(shù)字是2％。我們連續(xù)被國資委評為A級企業(yè)，國資委對中化公司內(nèi)控體系的評價是總體上“處于行業(yè)優(yōu)秀水平”。

　　另外一個很重要的變化是，中化過去處在一個行業(yè)壟斷地位，現(xiàn)在我們已經(jīng)是一個市場化競爭優(yōu)勢特別強的企業(yè)，我們總盤子比較大，但盈利平均保持了30％以上的增長率。

　　此外，我們還在公司設(shè)立了戰(zhàn)略、人力資源、預(yù)算及評價、投資、審計稽核、風(fēng)險和安全生產(chǎn)七大專業(yè)委員會，任何一個重大決策，必須先通過專業(yè)委員會的論證。

　　最大的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部

　　與1998年的時候相比，您覺得中化面臨的挑戰(zhàn)有什么不同？現(xiàn)階段以及未來幾年，最大的挑戰(zhàn)來自于哪里？

　　劉德樹：我認(rèn)為現(xiàn)在中化最大的挑戰(zhàn)來自于內(nèi)部，因為9年取得了很大進步，最容易產(chǎn)生驕傲自滿，喪失動力。以前我們可以為了討論問題而爭論得面紅耳赤，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)不多見了。怎樣避免在成績面前驕傲，產(chǎn)生懈怠情緒，保持當(dāng)年那種“較真”的精神，是我們最大的挑戰(zhàn)。

　　我們也在積極應(yīng)對這個挑戰(zhàn)。每年的四月，是公司的“查找不足月”，此外，在人力資源建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)上，保持大家旺盛的工作狀態(tài)。

　　您覺得過去幾年來，中化集團有無走過一些彎路，犯過一些錯誤，怎樣在今后避免類似的錯誤？

　　劉德樹：企業(yè)發(fā)展不可能一帆風(fēng)順，彎路肯定要有。慶幸的是，過去幾年中化沒有出現(xiàn)過戰(zhàn)略失誤，但在執(zhí)行層面，是有一些不足的。比如我們投資項目管理上缺少經(jīng)驗，在市場的調(diào)研和生產(chǎn)的管理上也有一些不足。

　　我們設(shè)置七大專業(yè)委員會的目的，就是避免我們決策的盲目性，從機制上克服系統(tǒng)性失誤。

　　還有在用人制度上，事業(yè)越大，人力資源越重要。

　　如果再遇到重大的經(jīng)濟危機或者不可預(yù)測的突發(fā)事件，中化是否還會遇到類似于亞洲金融危機中的財務(wù)支付危機等一系列問題？

　　劉德樹：一個企業(yè)出現(xiàn)支付危機，一定是企業(yè)缺少現(xiàn)金流，大量資產(chǎn)不能流動、不能兌現(xiàn)，這樣，一旦銀行催貸，就會出現(xiàn)資金鏈緊張；

　　其次，危機的出現(xiàn)和企業(yè)的質(zhì)量有關(guān)，企業(yè)內(nèi)在的質(zhì)量好，銀行會信任企業(yè)的還貸能力。

　　我可以很肯定地說，今天的中化，已經(jīng)足以應(yīng)付任何類似的危機和突發(fā)事件。