其實(shí)，作為曾經(jīng)國(guó)內(nèi)最大的外貿(mào)企業(yè)，中化集團(tuán)[微博]確實(shí)稱(chēng)得上是央企“走出去”的先驅(qū)。

中化集團(tuán)的前身中國(guó)進(jìn)口公司，是新中國(guó)第一家國(guó)營(yíng)對(duì)外貿(mào)易公司。從1950年3月誕生之日起，中化就以石油、化肥和化工品貿(mào)易為主開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。從成立之初為打破西方國(guó)家對(duì)新中國(guó)的封鎖禁運(yùn)，到發(fā)展為專(zhuān)業(yè)的進(jìn)出口公司，進(jìn)口大量國(guó)家急需物資，再到改革開(kāi)放后在國(guó)內(nèi)率先進(jìn)入世界500強(qiáng)，中化經(jīng)歷了從1998年深陷危機(jī)，到轉(zhuǎn)型再造的過(guò)程。

根正苗紅的中化集團(tuán)“走出去”的歷史夠?qū)懸槐敬髸?shū)。也因此，中化對(duì)“走出去”的理解有著超出一般國(guó)企的深刻。用中化集團(tuán)總裁助理、中化國(guó)際(12.20,0.29,2.43%)(控股)股份有限公司董事長(zhǎng)張?jiān)龈脑?huà)說(shuō)就是，“有很多經(jīng)驗(yàn)可以分享”。

“走出去”要以戰(zhàn)略為指引

幾乎每個(gè)中國(guó)人都耳熟能詳“三桶油”，但是有多少人知道“第四桶油”是哪家？

中化集團(tuán)就是傳說(shuō)中的“第四桶油”。中化集團(tuán)的主業(yè)分布在能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融五大領(lǐng)域，是中國(guó)四大國(guó)家石油公司之一。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，中化執(zhí)行國(guó)家進(jìn)出口任務(wù)，石油是核心業(yè)務(wù)。上世紀(jì)90年代初到90年代末，中石油負(fù)責(zé)石油勘探和開(kāi)發(fā)，中石化[微博]負(fù)責(zé)石油煉制，省市石油公司負(fù)責(zé)零售，中化負(fù)責(zé)石油貿(mào)易，是平衡國(guó)內(nèi)外石油市場(chǎng)的窗口，權(quán)力很大。當(dāng)年國(guó)際石油公司來(lái)中國(guó)，首先拜訪(fǎng)的就是中化。

但中化的特殊地位很快被1998年國(guó)家石油工業(yè)的重組所打破。從此，中化集團(tuán)不得不進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將企業(yè)重新定位為資源和市場(chǎng)的組織者。中化做貿(mào)易起家，對(duì)市場(chǎng)、客戶(hù)和供應(yīng)商比較了解，這是傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。而把自己定位為資源和市場(chǎng)的組織者，就是要構(gòu)建一個(gè)完整的價(jià)值鏈，從中找尋商業(yè)模式，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

其實(shí)早在1988年10月，中化公司就曾收購(gòu)美國(guó)海岸公司所屬的太平洋煉油公司50%資產(chǎn)，進(jìn)行了境外投資的早期探索。但要構(gòu)建完整的價(jià)值鏈，首先要控制上下游資源。

21世紀(jì)初，中化確立了向石油上游延伸的戰(zhàn)略，致力于在全球開(kāi)展油氣勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。2002年中化集團(tuán)成立了油氣勘探開(kāi)發(fā)公司，作為集團(tuán)獲取海外油氣資源的平臺(tái)。同年，公司收購(gòu)了Atlantis公司。Atlantis公司在阿聯(lián)酋、阿曼、突尼斯三國(guó)有12個(gè)石油租讓合同和開(kāi)采許可，涉及油氣田十幾個(gè)。中化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了上游油氣資源零的突破，這也成為其能源業(yè)務(wù)向海外拓展的第一步。

此后，中化在油氣領(lǐng)域動(dòng)作不斷。

2003年底，中化購(gòu)買(mǎi)了南美厄瓜多爾的項(xiàng)目。沉寂幾年后，2007年中化重新出擊，通過(guò)收購(gòu)美國(guó)NewXCL公司，擁有了渤海灣趙東油田24.5%的權(quán)益，首次進(jìn)入了國(guó)內(nèi)油氣勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。

2008年與印度尼西亞一家私營(yíng)石油公司PT.SeleRaya成功交割了印尼勘探區(qū)塊工作權(quán)益。2009年，收購(gòu)在英上市能源企業(yè)Emerald公司，擁有了其100%權(quán)益。2010年，收購(gòu)巴西海上Peregrino油田40%股權(quán)。2013年收購(gòu)美國(guó)先鋒公司頁(yè)巖油區(qū)塊。基本上做到了每一兩年都有所斬獲。

截至2014年底，中化已基本形成中東、美洲兩大戰(zhàn)略區(qū)域，在哥倫比亞、巴西、美國(guó)等11國(guó)擁有39個(gè)油氣合同區(qū)塊，在美國(guó)二疊盆地?fù)碛袡?quán)益凈租面積約8.28萬(wàn)英畝的油氣開(kāi)發(fā)權(quán)，覆蓋從勘探、開(kāi)發(fā)到管道運(yùn)輸?shù)壬嫌螛I(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，項(xiàng)目類(lèi)型涵蓋作業(yè)者和非作業(yè)者，業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)了從以開(kāi)發(fā)為主到勘探與開(kāi)發(fā)并舉的跨越發(fā)展。

2014年中化權(quán)益產(chǎn)量近2700萬(wàn)桶，截至2014年底，權(quán)益內(nèi)油氣2P(證實(shí)與概算)儲(chǔ)量超過(guò)7億桶，已逐漸成為國(guó)際油氣勘探開(kāi)發(fā)市場(chǎng)上的重要成員。從海外油氣產(chǎn)量和儲(chǔ)量來(lái)看，中化已名副其實(shí)成為僅次于中石油、中石化和中海油的“第四桶油”。

沒(méi)有煉化板塊的支持，就談不上完整的價(jià)值鏈。但中化在下游煉化板塊的布局，相對(duì)更為坎坷。

中化曾于2004年嘗試并購(gòu)韓國(guó)仁川煉廠，最終卻因無(wú)擔(dān)保債權(quán)人花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對(duì)而在債權(quán)人表決大會(huì)未獲通過(guò)。

中化集團(tuán)當(dāng)時(shí)的打算是，整合仁川煉化的化工品生產(chǎn)業(yè)務(wù)，以中化國(guó)際作為仁川煉化的芳烴產(chǎn)品分銷(xiāo)中心，并將其化工產(chǎn)品商權(quán)逐步轉(zhuǎn)移到中化國(guó)際內(nèi)來(lái)。獲得這塊稀缺性的上游原料分銷(xiāo)權(quán)后，公司化工品營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)乃至下游精細(xì)化工品生產(chǎn)都將獲得巨大支持。

2005年，中化與石油巨頭道達(dá)爾合資設(shè)立了覆蓋華北、華南和長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的成品油銷(xiāo)售公司。一旦再擁有煉化產(chǎn)能，中化的石油產(chǎn)業(yè)鏈就將成型。

不管是成功的經(jīng)驗(yàn)還是失敗的教訓(xùn)，對(duì)于中化來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)都是為了夯實(shí)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。用中化國(guó)際管理層的話(huà)說(shuō)就是，所有業(yè)務(wù)的國(guó)際化都是以戰(zhàn)略為指引的。要圍繞主業(yè)去國(guó)際化，絕對(duì)不做自己不熟悉的行業(yè)，更不會(huì)盲目的挑選合作伙伴。

“在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之上是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，再之上是國(guó)家戰(zhàn)略。無(wú)論是能源領(lǐng)域的油氣資源開(kāi)發(fā)，還是天然橡膠、農(nóng)藥走出去，中化集團(tuán)的戰(zhàn)略都是與國(guó)家走出去戰(zhàn)略完全符合的”。張?jiān)龈J(rèn)為，“走出去”的戰(zhàn)略指引非常重要。“如果國(guó)際化離開(kāi)戰(zhàn)略，就成為沖動(dòng)。比如鐵礦石熱的時(shí)候，有很多企業(yè)出去買(mǎi)礦，失敗的主要原因，就是缺少戰(zhàn)略高度”。

“離開(kāi)本土搞國(guó)際化就像沒(méi)有腿走不遠(yuǎn)”

“國(guó)際化是扎根本土的國(guó)際化。離開(kāi)本土搞國(guó)際化就像沒(méi)有腿走不遠(yuǎn)。如果國(guó)內(nèi)橡膠沒(méi)有那么大的市場(chǎng)需求，我們做就失去了意義”。中化國(guó)際(控股)股份有限公司董事長(zhǎng)張?jiān)龈劦较鹉z板塊業(yè)務(wù)，體會(huì)很深。國(guó)內(nèi)不僅是“走出去”的練兵場(chǎng)，還是可靠的市場(chǎng)大后方。

中化國(guó)際橡膠業(yè)務(wù)歷史悠久。建國(guó)后，中化作為唯一做橡膠的外貿(mào)企業(yè)，承擔(dān)著戰(zhàn)略物資進(jìn)口的職責(zé)。1952年12月，中國(guó)與斯里蘭卡(舊稱(chēng)錫蘭)政府簽訂第一個(gè)《中國(guó)與錫蘭關(guān)于橡膠和大米的五年貿(mào)易協(xié)定》(俗稱(chēng)《米膠協(xié)議》)，每年以27萬(wàn)噸大米換取錫蘭5萬(wàn)噸橡膠。這是新中國(guó)同非社會(huì)主義國(guó)家第一筆重大易貨貿(mào)易協(xié)定。該協(xié)定從1952年執(zhí)行到1982年。橡膠的進(jìn)口便由中化集團(tuán)的前身中國(guó)進(jìn)出口公司負(fù)責(zé)。

直到2004年，中化始終是國(guó)內(nèi)唯一的天然膠進(jìn)口商。之后隨著市場(chǎng)化改革，中化的獨(dú)家配額被取消，很多制造商和貿(mào)易商迅速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。一位老中化人感慨，當(dāng)時(shí)企業(yè)受到的沖擊巨大，感覺(jué)“做了50多年橡膠業(yè)務(wù)的中化集團(tuán)反倒成了市場(chǎng)上最不會(huì)做橡膠的企業(yè)”。在改革的陣痛中，由于中化對(duì)服務(wù)客戶(hù)理念上的疏忽，失去了很多合作伙伴。當(dāng)年，中化國(guó)際橡膠業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)量大幅下降。

痛定思痛，中化國(guó)際的管理者認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)放開(kāi)后，橡膠制造商和輪胎商之間的直接交易越來(lái)越多，貿(mào)易商的價(jià)值越來(lái)越低，單純做貿(mào)易沒(méi)有前途，一定要走市場(chǎng)化、國(guó)際化的道路。

從此，中化國(guó)際開(kāi)始嘗試轉(zhuǎn)型，在國(guó)內(nèi)的云南、海南收購(gòu)了三家最好的民營(yíng)橡膠生產(chǎn)企業(yè)。“做天然膠必須走出國(guó)門(mén)”是當(dāng)時(shí)中化國(guó)際鎖定的目標(biāo)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)橡膠生產(chǎn)能力僅有80多萬(wàn)噸，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求卻超過(guò)400萬(wàn)噸，橡膠對(duì)外依存度超過(guò)80%。而且國(guó)內(nèi)只有海南西部、云南西雙版納有部分熱土資源可以種植橡膠，大部分優(yōu)質(zhì)資源都在國(guó)外。

但走出國(guó)外拿資源，對(duì)于當(dāng)時(shí)一無(wú)人才、二無(wú)經(jīng)驗(yàn)、三無(wú)體系，只會(huì)說(shuō)英文、做國(guó)際貿(mào)易的中化國(guó)際來(lái)說(shuō)，難上加難。在這樣背景下，中化國(guó)際決定先在國(guó)內(nèi)試水，搭建隊(duì)伍、培育經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于天然橡膠業(yè)務(wù)，中化國(guó)際制定的具體策略是：先國(guó)內(nèi)、后國(guó)外，先加工、后種植。用中化人的話(huà)說(shuō)，就是“一步步走，不想一口吃成胖子”。

很快，中化國(guó)際在國(guó)內(nèi)搭建起了近10萬(wàn)噸產(chǎn)能，成功進(jìn)入很多大輪胎供應(yīng)商合作名錄。更重要的是，中化國(guó)際培育出了一批隊(duì)伍。比如，當(dāng)時(shí)中化在國(guó)內(nèi)收購(gòu)的第一間橡膠工廠的總經(jīng)理，是馬來(lái)西亞華僑，收購(gòu)后留了下來(lái)，進(jìn)入企業(yè)管理層，而且在之后的中化橡膠國(guó)際化開(kāi)拓方面扮演了非常重要的角色。

有了堅(jiān)強(qiáng)的國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)鍥而不舍的收購(gòu)和整合資源，目前，中化國(guó)際已經(jīng)成為全球唯一一家集種植、加工、營(yíng)銷(xiāo)于一體的，國(guó)際化運(yùn)作優(yōu)勢(shì)突出的天然橡膠產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)商，橡膠經(jīng)營(yíng)量始終保持全球前三位。更重要的是，中化在全球擁有稀缺的熱土資源、擁有自己的加工產(chǎn)能、進(jìn)入了前十位輪胎供應(yīng)商的名錄，還把種植和加工的大量橡膠運(yùn)回國(guó)內(nèi)，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略資源需求的缺口。

在海外搭建國(guó)際化平臺(tái)

在國(guó)內(nèi)做了三年準(zhǔn)備，有了人才、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品基礎(chǔ)和地位做基礎(chǔ)后，中化開(kāi)始走向國(guó)外。2007年，中化國(guó)際收購(gòu)了馬來(lái)西亞的一間橡膠工廠，成為橡膠板塊國(guó)際化的橋頭堡。

但沒(méi)想到的是，這次收購(gòu)，也給中化的國(guó)際化戰(zhàn)略上了一課。收購(gòu)?fù)瓿珊螅S最開(kāi)始是用馬來(lái)西亞的原班人馬管理的，但是，在和區(qū)域公司的各種磨合不順暢之后，中化國(guó)際2008年決定派自己的人馬接管工廠，但接管后卻發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐男蝿?shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)計(jì)。新來(lái)的管理層在當(dāng)?shù)馗就娌晦D(zhuǎn)。因?yàn)椋诋?dāng)?shù)厥召?gòu)原料需要人脈，即使你出的價(jià)格高，但是沒(méi)有幾十年的交情，供應(yīng)商們也不愿意合作。經(jīng)過(guò)了一年的痛苦期，交了學(xué)費(fèi)后，中化國(guó)際不得不把過(guò)去的管理團(tuán)隊(duì)又請(qǐng)回來(lái)，繼續(xù)運(yùn)營(yíng)工廠。集團(tuán)只從財(cái)務(wù)、管理體系、資金、市場(chǎng)上提供支持。

此后，這個(gè)工廠運(yùn)行狀況很好，生產(chǎn)和盈利都很穩(wěn)定，已退休的工廠原總經(jīng)理還為企業(yè)帶出了一批業(yè)務(wù)過(guò)硬的年輕人。

有了這一次的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，中化國(guó)際決定，在海外搭建國(guó)際化平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)要能吸引國(guó)際化人才，并有國(guó)際化資本市場(chǎng)渠道，可以投資橡膠這樣的長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)。

2008年，中化國(guó)際收購(gòu)了新加坡上市公司GMG。中化國(guó)際之所以花了6個(gè)月時(shí)間，從20多家公司里篩選出GMG，就是因?yàn)镚MG公司可吸引國(guó)際化人才，可以利用資本市場(chǎng)杠桿，而且以華人為主的新加坡便于與中國(guó)文化、中化企業(yè)文化的融合。

利用GMG平臺(tái)，中化國(guó)際又在2010年收購(gòu)了泰國(guó)天然橡膠的鼻祖德美行公司。德美行由著名愛(ài)國(guó)華僑李引桐于1954年創(chuàng)立，在上世紀(jì)80年代曾是全球最大的天然膠加工企業(yè)之一。

這次收購(gòu)的意義其實(shí)遠(yuǎn)不止表面看起來(lái)那么簡(jiǎn)單，德美行在橡膠行業(yè)樹(shù)大根深，全球最大的天然橡膠生產(chǎn)商和供應(yīng)商之一泰國(guó)詩(shī)董集團(tuán)SRITRANG創(chuàng)始人李成旺，全世界單體最大的橡膠加工廠VONBUNDIT的創(chuàng)始人李榮豐，都同屬于李氏家族，泰國(guó)第三大加工集團(tuán)聯(lián)益橡膠董事長(zhǎng)黃秉義，也有超過(guò)20年的德美行工作經(jīng)驗(yàn)。

有了德美行平臺(tái)和橡膠產(chǎn)業(yè)巨頭們千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，中化集團(tuán)在泰國(guó)天然橡膠加工業(yè)的深入度可想而知，天然膠業(yè)務(wù)的差異化優(yōu)勢(shì)更加顯著。

除了整合資源之外，國(guó)際化平臺(tái)還可以化解風(fēng)險(xiǎn)。2012年，中化國(guó)際以GMG為平臺(tái)，收購(gòu)了比利時(shí)SIAT公司35%股權(quán)，成了第二大股東。這也使得中化國(guó)際在非洲的資源由兩個(gè)國(guó)家擴(kuò)展到六個(gè)，在非洲打造了一個(gè)中國(guó)、新加坡、比利時(shí)聯(lián)合發(fā)展的平臺(tái)，大幅降低了在非洲的政治風(fēng)險(xiǎn)。

在國(guó)際化過(guò)程中存在的各種問(wèn)題的確很多，給企業(yè)帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)。但中化在多年的摸爬滾打中，已經(jīng)摸索出了一套行之有效的策略。張?jiān)龈窒砹怂麄兊慕?jīng)驗(yàn)，“與中國(guó)外交關(guān)系好的國(guó)家基本上不存在大的問(wèn)題，但如果關(guān)系不好怎么辦？我們的一個(gè)做法很好用，就是不以中國(guó)企業(yè)的身份去做，而是用新加坡上市公司這樣一個(gè)平臺(tái)去做，這樣就成功化解了很多政治風(fēng)險(xiǎn)。需要以中國(guó)身份出現(xiàn)的時(shí)候，我們也完全可以做到”。

他舉了個(gè)例子，“科特迪瓦的國(guó)內(nèi)政治斗爭(zhēng)影響到了中化在當(dāng)?shù)氐墓蓹?quán)，當(dāng)?shù)卣J(rèn)為我們是新加坡公司，便找來(lái)律師想方設(shè)法變換股權(quán)。這時(shí)我們就利用中國(guó)和科特迪瓦較好的國(guó)際關(guān)系，亮出底牌，通過(guò)商務(wù)部和當(dāng)?shù)卮笫桂^協(xié)商處理了此事”。

有了多年的對(duì)外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)打底，中化在“走出去”的征途上更多了幾分底氣。在中化集團(tuán)的戰(zhàn)略版圖中，未來(lái)是“走出去”的戰(zhàn)略機(jī)遇期，“一帶一路”已經(jīng)成為國(guó)家戰(zhàn)略，中化經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)行業(yè)，國(guó)際市場(chǎng)上的結(jié)構(gòu)重組、創(chuàng)新升級(jí)也都在方興未艾進(jìn)行。

中化會(huì)積極參與國(guó)際產(chǎn)能合作和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，采用并購(gòu)、投資、貿(mào)易等多種手段，圍繞石油、化肥、農(nóng)藥、天然膠等重要行業(yè)的資源、技術(shù)、市場(chǎng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)下功夫。

張?jiān)龈J(rèn)為，從全球經(jīng)濟(jì)來(lái)看，國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)潛力都很大。盡管發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體增長(zhǎng)乏力，但像美國(guó)這么大的體量仍然在增長(zhǎng)；新興經(jīng)濟(jì)體增長(zhǎng)快速，雖然有些國(guó)家增長(zhǎng)速度相對(duì)減緩，但是絕對(duì)值仍能達(dá)到百分之六、七。“未來(lái)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)是沒(méi)有問(wèn)題的”。