當(dāng)前中國金茂在規(guī)模與效益、長期與短期、機(jī)制與管控之間存在著不平衡、不充分的現(xiàn)象。通過對標(biāo)先進(jìn)，我們得以找準(zhǔn)定位，未來將不斷改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展

三天會議期間，我們每天被新的信息充實(shí)、受到新的知識激發(fā)，團(tuán)隊(duì)也在持續(xù)思考、討論過程中不斷收獲充盈內(nèi)心的信心和動力，非常震撼，不虛此行。

首先，認(rèn)識到優(yōu)秀的企業(yè)是什么樣的。巴斯夫作為世界一流企業(yè)能夠發(fā)展160年之久，且在過去60年保持行業(yè)領(lǐng)先地位，我們與其差距巨大。對標(biāo)地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿，我們也存在8-10年的差距。

其次，會議采用的對標(biāo)管理法非常有用，把大家集中在一起，各階段都配有不同工具來引導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)每天的面貌都煥然一新。

最后，短時間內(nèi)就形成了公司未來的行動綱領(lǐng)，僅用三天時間，團(tuán)隊(duì)厘清了過去很長時間沒有厘清的事項(xiàng)，確定了未來的打法并有量化的目標(biāo)。

找差距

對標(biāo)地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿時，我們總結(jié)出其成功因素主要在于戰(zhàn)略、組織、創(chuàng)新和機(jī)制四方面，其中最重要的是在戰(zhàn)略上的堅(jiān)持。

首先，堅(jiān)持打造商業(yè)IP，商業(yè)IP為其帶來了品牌、客戶及穩(wěn)定收益，并以此贏得政府信任，便于獲取更多優(yōu)質(zhì)土地，在該戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，其商業(yè)資產(chǎn)已達(dá)千億，PE倍數(shù)保持行業(yè)最高，得到資本市場廣泛認(rèn)同。

其次，在規(guī)模增長的同時堅(jiān)持高效益，毛利率始終保持在35%左右，位于行業(yè)領(lǐng)先水平。挖掘深層次的原因，不難發(fā)現(xiàn)市場化機(jī)制和科學(xué)治理的機(jī)制為其發(fā)展提供了強(qiáng)大的驅(qū)動力，包括行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)期權(quán)等激勵方法以及董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等治理機(jī)制。細(xì)分到8個維度，地產(chǎn)行業(yè)科技投入水平仍然較低，我們在規(guī)模與效益平衡、商業(yè)IP、跨周期資源獲取、組織及治理等方面與對標(biāo)企業(yè)差距巨大。

達(dá)共識

面對與對標(biāo)企業(yè)的差距，我們針對性制定了行動綱領(lǐng)，形成了“2212”戰(zhàn)略，即兩驅(qū)動、兩升級和十二個堅(jiān)持。兩驅(qū)動是創(chuàng)新驅(qū)動和機(jī)制驅(qū)動，兩升級為戰(zhàn)略升級和組織升級，四個方面中各有三個舉措環(huán)環(huán)相扣。

“2212戰(zhàn)略”的具體內(nèi)涵包括：

第一，創(chuàng)新驅(qū)動。

堅(jiān)持客戶導(dǎo)向。企業(yè)核心價值點(diǎn)是微笑曲線的兩端，一端就是客戶，我們將不遺余力完善客戶研究體系，著力打通設(shè)計、營銷、客服界面，并堅(jiān)定圍繞客戶開展工作，做到“總部以區(qū)域?yàn)橹行模瑓^(qū)域以項(xiàng)目為中心，項(xiàng)目以營銷為中心，營銷以客戶為中心”。

堅(jiān)持科技投入。微笑曲線的另一端是研發(fā)，我們未來5年內(nèi)投資50億孵化30個具有獨(dú)角獸潛質(zhì)的企業(yè)，加速向科技驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，通過“極創(chuàng)翼”平臺機(jī)制拉通客戶跟研發(fā)之間關(guān)系，借助PE并購和孵化器方式，圍繞大科技、大文化、大健康三個方向?qū)崿F(xiàn)突破。

堅(jiān)持產(chǎn)品迭代。我們將堅(jiān)持客戶推動、技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)品迭代原則，重點(diǎn)做好金茂府2.0迭代升級，以及“以城聚人、以城促產(chǎn)”的城市運(yùn)營模式升級。

第二，機(jī)制驅(qū)動。

堅(jiān)持企業(yè)混合所有制改革。我們將以全面市場化為目標(biāo)，加速推動公司混合所有制改革進(jìn)程。

堅(jiān)持業(yè)績與激勵的雙對標(biāo)。在堅(jiān)持業(yè)績對標(biāo)基礎(chǔ)上，全面推行激勵的對標(biāo)，真正做到激勵與業(yè)績掛鉤，能上能下、能高能低。具體而言，我們將要求公司職能部室對標(biāo)行業(yè)相應(yīng)條線優(yōu)秀企業(yè)、各區(qū)域?qū)?biāo)轄區(qū)內(nèi)的競爭優(yōu)勢企業(yè)，各專業(yè)平臺對標(biāo)本業(yè)務(wù)龍頭企業(yè)，各項(xiàng)目對標(biāo)項(xiàng)目周邊同類型績優(yōu)項(xiàng)目。

堅(jiān)持發(fā)揮央企的政治優(yōu)勢。強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)，積極踐行國家戰(zhàn)略，把黨的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為公司核心競爭力。

第三，戰(zhàn)略升級。

堅(jiān)持規(guī)模與效益的平衡。我們更加強(qiáng)調(diào)基于效益優(yōu)先的規(guī)模增長，追求滿足品質(zhì)領(lǐng)先要求的“快周轉(zhuǎn)”，公司簽約額要盡快突破2000億，進(jìn)入行業(yè)第一梯隊(duì)，同時毛利率保持在30%以上，推動市值十年內(nèi)翻兩番。

堅(jiān)定不移地打造商業(yè)IP。舉全司之力打造商業(yè)IP，將“覽秀城”打造成業(yè)內(nèi)高水準(zhǔn)產(chǎn)品，形成綠色、智慧、體驗(yàn)、創(chuàng)新等品牌特色，并通過城市運(yùn)營、并購和舊改加快覽秀城布局，逐步達(dá)到行業(yè)標(biāo)桿水平。

堅(jiān)持城市運(yùn)營商的戰(zhàn)略。繼續(xù)以“12361”體系指導(dǎo)城市運(yùn)營發(fā)展，到今年年底實(shí)現(xiàn)累計獲取及鎖定城市運(yùn)營項(xiàng)目20個，未來新增土地儲備中城市運(yùn)營項(xiàng)目占比逐步提升至60%，減少土地市場招拍掛拿地，實(shí)現(xiàn)跨周期的資源獲取。

第四，組織升級。

堅(jiān)持打造服務(wù)共享中心。繼續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)，在堅(jiān)持總部重大決策中心、資源配置中心、共享服務(wù)中心和一線助力中心定位的基礎(chǔ)上，將大部分總部職能打造成為服務(wù)中心，做實(shí)服務(wù)型總部。

堅(jiān)持組織扁平化。堅(jiān)持三級構(gòu)架、兩級管控，做到“有人干、有人看”，如果“有人干、多人看”便會出現(xiàn)矛盾與問題。項(xiàng)目上堅(jiān)持實(shí)行三部六崗制，同時應(yīng)用十步流程法，保證所有流程不能超過十步。

堅(jiān)持高績效文化。傳承集團(tuán)高績效文化，堅(jiān)持永找不足，精益求精，形成能上能下、能進(jìn)能出、獎優(yōu)罰劣、優(yōu)勝劣汰等良好組織氛圍。

通過深入對標(biāo)反思，中國金茂當(dāng)前在規(guī)模與效益、長期與短期、機(jī)制與管控等方面都存在不平衡、不充分的地方，我們要堅(jiān)持以“品質(zhì)筑就更美生活”為使命，堅(jiān)定“2212”發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)具體行動措施，爭取早日邁入行業(yè)第一梯隊(duì)。

堅(jiān)持企業(yè)混合所有制改革。我們將以全面市場化為目標(biāo)，加速推動 公司混合所有制改革進(jìn)程