以“2212”戰(zhàn)略邁入第一梯隊(duì)文/地產(chǎn)組匯報人 | 李從瑞 |
當(dāng)前中國金茂在規(guī)模與效益、長期與短期、機(jī)制與管控之間存在著不平衡、不充分的現(xiàn)象。通過對標(biāo)先進(jìn),我們得以找準(zhǔn)定位,未來將不斷改進(jìn),實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 三天會議期間,我們每天被新的信息充實(shí)、受到新的知識激發(fā),團(tuán)隊(duì)也在持續(xù)思考、討論過程中不斷收獲充盈內(nèi)心的信心和動力,非常震撼,不虛此行。 首先,認(rèn)識到優(yōu)秀的企業(yè)是什么樣的。巴斯夫作為世界一流企業(yè)能夠發(fā)展160年之久,且在過去60年保持行業(yè)領(lǐng)先地位,我們與其差距巨大。對標(biāo)地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿,我們也存在8-10年的差距。 其次,會議采用的對標(biāo)管理法非常有用,把大家集中在一起,各階段都配有不同工具來引導(dǎo),團(tuán)隊(duì)每天的面貌都煥然一新。 最后,短時間內(nèi)就形成了公司未來的行動綱領(lǐng),僅用三天時間,團(tuán)隊(duì)厘清了過去很長時間沒有厘清的事項(xiàng),確定了未來的打法并有量化的目標(biāo)。 找差距 對標(biāo)地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿時,我們總結(jié)出其成功因素主要在于戰(zhàn)略、組織、創(chuàng)新和機(jī)制四方面,其中最重要的是在戰(zhàn)略上的堅(jiān)持。 首先,堅(jiān)持打造商業(yè)IP,商業(yè)IP為其帶來了品牌、客戶及穩(wěn)定收益,并以此贏得政府信任,便于獲取更多優(yōu)質(zhì)土地,在該戰(zhàn)略的引領(lǐng)下,其商業(yè)資產(chǎn)已達(dá)千億,PE倍數(shù)保持行業(yè)最高,得到資本市場廣泛認(rèn)同。 其次,在規(guī)模增長的同時堅(jiān)持高效益,毛利率始終保持在35%左右,位于行業(yè)領(lǐng)先水平。挖掘深層次的原因,不難發(fā)現(xiàn)市場化機(jī)制和科學(xué)治理的機(jī)制為其發(fā)展提供了強(qiáng)大的驅(qū)動力,包括行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)期權(quán)等激勵方法以及董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等治理機(jī)制。細(xì)分到8個維度,地產(chǎn)行業(yè)科技投入水平仍然較低,我們在規(guī)模與效益平衡、商業(yè)IP、跨周期資源獲取、組織及治理等方面與對標(biāo)企業(yè)差距巨大。 達(dá)共識 面對與對標(biāo)企業(yè)的差距,我們針對性制定了行動綱領(lǐng),形成了“2212”戰(zhàn)略,即兩驅(qū)動、兩升級和十二個堅(jiān)持。兩驅(qū)動是創(chuàng)新驅(qū)動和機(jī)制驅(qū)動,兩升級為戰(zhàn)略升級和組織升級,四個方面中各有三個舉措環(huán)環(huán)相扣。 “2212戰(zhàn)略”的具體內(nèi)涵包括: 第一,創(chuàng)新驅(qū)動。 堅(jiān)持客戶導(dǎo)向。企業(yè)核心價值點(diǎn)是微笑曲線的兩端,一端就是客戶,我們將不遺余力完善客戶研究體系,著力打通設(shè)計、營銷、客服界面,并堅(jiān)定圍繞客戶開展工作,做到“總部以區(qū)域?yàn)橹行模瑓^(qū)域以項(xiàng)目為中心,項(xiàng)目以營銷為中心,營銷以客戶為中心”。 堅(jiān)持科技投入。微笑曲線的另一端是研發(fā),我們未來5年內(nèi)投資50億孵化30個具有獨(dú)角獸潛質(zhì)的企業(yè),加速向科技驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變,通過“極創(chuàng)翼”平臺機(jī)制拉通客戶跟研發(fā)之間關(guān)系,借助PE并購和孵化器方式,圍繞大科技、大文化、大健康三個方向?qū)崿F(xiàn)突破。 堅(jiān)持產(chǎn)品迭代。我們將堅(jiān)持客戶推動、技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)品迭代原則,重點(diǎn)做好金茂府2.0迭代升級,以及“以城聚人、以城促產(chǎn)”的城市運(yùn)營模式升級。 第二,機(jī)制驅(qū)動。 堅(jiān)持企業(yè)混合所有制改革。我們將以全面市場化為目標(biāo),加速推動公司混合所有制改革進(jìn)程。 堅(jiān)持業(yè)績與激勵的雙對標(biāo)。在堅(jiān)持業(yè)績對標(biāo)基礎(chǔ)上,全面推行激勵的對標(biāo),真正做到激勵與業(yè)績掛鉤,能上能下、能高能低。具體而言,我們將要求公司職能部室對標(biāo)行業(yè)相應(yīng)條線優(yōu)秀企業(yè)、各區(qū)域?qū)?biāo)轄區(qū)內(nèi)的競爭優(yōu)勢企業(yè),各專業(yè)平臺對標(biāo)本業(yè)務(wù)龍頭企業(yè),各項(xiàng)目對標(biāo)項(xiàng)目周邊同類型績優(yōu)項(xiàng)目。 堅(jiān)持發(fā)揮央企的政治優(yōu)勢。強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo),積極踐行國家戰(zhàn)略,把黨的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為公司核心競爭力。 第三,戰(zhàn)略升級。 堅(jiān)持規(guī)模與效益的平衡。我們更加強(qiáng)調(diào)基于效益優(yōu)先的規(guī)模增長,追求滿足品質(zhì)領(lǐng)先要求的“快周轉(zhuǎn)”,公司簽約額要盡快突破2000億,進(jìn)入行業(yè)第一梯隊(duì),同時毛利率保持在30%以上,推動市值十年內(nèi)翻兩番。 堅(jiān)定不移地打造商業(yè)IP。舉全司之力打造商業(yè)IP,將“覽秀城”打造成業(yè)內(nèi)高水準(zhǔn)產(chǎn)品,形成綠色、智慧、體驗(yàn)、創(chuàng)新等品牌特色,并通過城市運(yùn)營、并購和舊改加快覽秀城布局,逐步達(dá)到行業(yè)標(biāo)桿水平。 堅(jiān)持城市運(yùn)營商的戰(zhàn)略。繼續(xù)以“12361”體系指導(dǎo)城市運(yùn)營發(fā)展,到今年年底實(shí)現(xiàn)累計獲取及鎖定城市運(yùn)營項(xiàng)目20個,未來新增土地儲備中城市運(yùn)營項(xiàng)目占比逐步提升至60%,減少土地市場招拍掛拿地,實(shí)現(xiàn)跨周期的資源獲取。 第四,組織升級。 堅(jiān)持打造服務(wù)共享中心。繼續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu),在堅(jiān)持總部重大決策中心、資源配置中心、共享服務(wù)中心和一線助力中心定位的基礎(chǔ)上,將大部分總部職能打造成為服務(wù)中心,做實(shí)服務(wù)型總部。 堅(jiān)持組織扁平化。堅(jiān)持三級構(gòu)架、兩級管控,做到“有人干、有人看”,如果“有人干、多人看”便會出現(xiàn)矛盾與問題。項(xiàng)目上堅(jiān)持實(shí)行三部六崗制,同時應(yīng)用十步流程法,保證所有流程不能超過十步。 堅(jiān)持高績效文化。傳承集團(tuán)高績效文化,堅(jiān)持永找不足,精益求精,形成能上能下、能進(jìn)能出、獎優(yōu)罰劣、優(yōu)勝劣汰等良好組織氛圍。 通過深入對標(biāo)反思,中國金茂當(dāng)前在規(guī)模與效益、長期與短期、機(jī)制與管控等方面都存在不平衡、不充分的地方,我們要堅(jiān)持以“品質(zhì)筑就更美生活”為使命,堅(jiān)定“2212”發(fā)展戰(zhàn)略,落實(shí)具體行動措施,爭取早日邁入行業(yè)第一梯隊(duì)。 堅(jiān)持企業(yè)混合所有制改革。我們將以全面市場化為目標(biāo),加速推動 公司混合所有制改革進(jìn)程
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