以客戶需求為原點，做好客戶需求與技術(shù)解決方案的鏈接，助力產(chǎn)品與服務升級

馬珣

中國金茂創(chuàng)新發(fā)展部 高級經(jīng)理

秉承“客戶的需求就是我們的追求”理念，自2018年下半年起，中國金茂圍繞“極創(chuàng)翼”平臺進行探索與嘗試，對實踐過程中的客戶需求收集、落位閉環(huán)機制開展總結(jié)與反思。

為了解市場中優(yōu)秀企業(yè)如何處理收集到的客戶需求，探究其推動產(chǎn)品升級、服務完善的邏輯，中國金茂在分析華潤置地等多家行業(yè)內(nèi)外公司的基礎上，重點選取龍湖、小米進行對標。

龍湖：“浸入式觀察”

龍湖地產(chǎn)提出對客戶“浸入式觀察”的理念，重視挖掘客戶潛在需求。龍湖客研負責人在接受訪談時介紹，客戶對于住宅產(chǎn)品的意見往往是隱含的，即客戶較少能公開指出產(chǎn)品的有待提升之處，而是采取被迫適應的處理方式，因此龍湖采用入戶訪談的方式調(diào)研客戶，沉浸到客戶的生活中去觀察客戶的生活習慣并記錄客戶的意見，找到客戶的敏感點及居住偏好，通過對客戶重點關(guān)注點進行改善，提升住宅產(chǎn)品品質(zhì)。

以業(yè)主每天都會乘坐的電梯為例，在訪談過程中有業(yè)主反映存在諸如電梯抖動與異響、高峰期等待時間長、裝修材料堵門等安全隱患及乘梯舒適度的問題。收集到客戶需求后，相關(guān)職能部門抽調(diào)人員組成工作小組，通過在社區(qū)的電梯中安裝傳感器“黑匣子”等一系列技術(shù)手段，采集電梯運行數(shù)據(jù)，全面了解電梯運行過程中存在的問題，將便捷性和舒適度指標納入電梯評價標準，通過更換電梯供應商及豐富電梯調(diào)試流程等動作，協(xié)同多個相關(guān)部門推動客戶需求落地。

龍湖的客戶需求響應機制有幾點值得學習：首先，通過常態(tài)化動作開展客戶調(diào)研、深度挖掘客戶需求，以客戶需求指導項目擇址、產(chǎn)品研發(fā)等工作，有助于降低產(chǎn)品“出錯率”；其次，地產(chǎn)產(chǎn)品是多專業(yè)線條的集合型產(chǎn)品，客戶需求的轉(zhuǎn)化閉環(huán)需要多部門聯(lián)動，綜合研判客戶需求的市場轉(zhuǎn)化價值，方可協(xié)同推動成果納入體系并在全國推廣；最后，公司對客戶需求的解決過程進行定期跟蹤，將解決客戶需求內(nèi)化至部門本職工作和企業(yè)文化中。

小米：“全民客服”

小米企業(yè)文化強調(diào)“全民客服”，提倡全體員工通過多種渠道收集客戶需求，并提升客戶的“參與感”。具體體現(xiàn)在兩個方面：

一是“工程師泡論壇”。在一般企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理負責面對客戶，將收集到的客戶需求梳理為產(chǎn)品優(yōu)化方案后交由工程師實現(xiàn)產(chǎn)品迭代。此流程存在的問題是客戶需求的響應及反饋效率較低，產(chǎn)品經(jīng)理往往需要在客戶和工程師之間溝通協(xié)調(diào)多輪才能使問題得到解決。為高效、準確地處理客戶需求與建議，小米采用團隊結(jié)構(gòu)碎片化的方式，將核心開發(fā)團隊的100多名工程師分成若干個2-3人的小組，各小組須定期查看“小米論壇”，通過與客戶直接進行溝通與互動，按照自己所負責的功能模塊，將問題或需求納入自身工作任務中，實現(xiàn)及時修復系統(tǒng)功能、進行產(chǎn)品迭代的目標。

二是“橙色星期五”，小米每周五會定期發(fā)布一個系統(tǒng)更新版本供用戶升級，并在下周二收集用戶提交的“四格體檢報告”，工程師會根據(jù)報告中用戶的反饋對系統(tǒng)進行相應修改。通過讓用戶全程參與產(chǎn)品的迭代過程，提升用戶參與感。

小米的客戶需求響應機制可總結(jié)為兩點：首先，讓參與產(chǎn)品設計的人直面客戶的需求，有利于對客戶需求進行“翻譯”并開展有效反饋；其次，在推動客戶需求落地的過程中，要對客戶進行適時反饋，能夠有效提升用戶參與感。

原點：客戶需求

中國金茂“極創(chuàng)翼”是中國金茂面向產(chǎn)品和服務需求而建立的信息集成平臺。該平臺建立的初衷之一是以客戶需求為原點，做好客戶需求與技術(shù)解決方案的鏈接，助力產(chǎn)品與服務升級。利用該平臺，中國金茂圍繞收集到的客戶需求落地進行了實踐，一方面采用“全員舉手制”方式，號召司內(nèi)員工共同思考、形成解決方案；另一方面，按照客戶需求的類別，向相關(guān)專業(yè)線條推送具有代表性的客戶需求。在實踐過程中總結(jié)逐步形成以下經(jīng)驗：

首先，系統(tǒng)化產(chǎn)品需要系統(tǒng)化的解決閉環(huán)。與“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”小而高頻的消費形式不同，地產(chǎn)產(chǎn)品或服務的完善，往往是一個系統(tǒng)工程，最終成果落地需要多個部門協(xié)同推進；住宅產(chǎn)品的更迭周期較長，技術(shù)解決方案如不能在專業(yè)線條的體系中落位，也就難以在后續(xù)其他項目中落位，無法真正解決問題。因此，客戶需求經(jīng)加工后，需要思考如何向各專業(yè)線條發(fā)布，發(fā)布后如何跟蹤處理客戶需求的進度，如何促使多部門協(xié)同對成果進行驗收。

其次，形成良性機制，激發(fā)組織與個人兩個層次的積極性。單純的員工“舉手接單”制，會面臨原部門工作與新接客戶需求任務的矛盾，在資源上也很難得到專業(yè)線條的技術(shù)支撐和跨部門的體系支持，僅憑單個部門的資金等支持無法完全解決問題。解決客戶需求的成果與原有績效考核中的任務相比，具有不確定性，這使得個人缺乏主動承接客戶需求的動力，其所在組織也難以對個人接單后的解決結(jié)果提供相關(guān)保障與鼓勵機制。

目標：客戶需求閉環(huán)機制

在外部企業(yè)對標、內(nèi)部跨部門研討的基礎上，中國金茂認為客戶需求閉環(huán)機制在組織、流程、激勵層面可進一步完善，如下圖所示。

舉例來說，某項目業(yè)主提報了一個小小的需求：能否在衣帽間預置人體感應燈，提升金茂府的科技感。需求分析小組研判客戶的核心痛點為：對于諸如衣帽間、儲物間等無窗、空間狹小、人員頻繁出入的地方，客戶希望避免每次進出手動開關(guān)燈的麻煩。需求分析小組將加工后的客戶需求發(fā)送至設計部門，設計部門在專業(yè)線條內(nèi)采取“舉手接單制”方式確定接單人，接單人根據(jù)客戶需求提出具體的解決方案，并交由所在線條部門審核，成果需要被納入到新的產(chǎn)品體系中，在后續(xù)新建項目中統(tǒng)一落地。

隨后的過程需要主責部門協(xié)同多專業(yè)推進：成本部門從成本控制的角度對成果進行轉(zhuǎn)化價值研判，招采部門需結(jié)合招采單位及戰(zhàn)采清單進行研究和落位，設計部門從設計角度考慮預置人體感應燈對住宅產(chǎn)品其他部位設計可能產(chǎn)生的影響，物業(yè)從客戶使用及可能的意見角度進行研判。成果經(jīng)多部門綜合研判后，方可落地執(zhí)行，并固化到產(chǎn)品體系，供全國項目參考推廣。

為了達到目標，中國金茂進行了組織、流程和激勵層面的建設。在組織層面，組建公司級專業(yè)委員會，加強客戶需求的收集、“翻譯”與“研判”，通過深刻理解客戶需求痛點，明確客戶真正關(guān)注、具備市場價值的需求。在流程層面，以“專業(yè)線承接、線條內(nèi)舉手”方式，專業(yè)部門主責，各專業(yè)線條協(xié)同，將客戶需求閉環(huán)機制形成管理標準。在激勵層面，對收集或解決客戶需求的組織、個人給予相關(guān)的額外獎勵。

金茂后續(xù)將在圍繞“極創(chuàng)翼”平臺進行探索與嘗試的基礎上，繼續(xù)構(gòu)建面向客戶需求的落位閉環(huán)機制，通過全公司上下從文化到機制的完善，實現(xiàn)公司“堅持客戶導向”戰(zhàn)略舉措的落地。