張寶紅

集團(tuán)董事會(huì)秘書(shū)、辦公室主任

傳承“為國(guó)分憂、矢志不渝的紅色基因”，發(fā)揚(yáng)“追求卓越、永不服輸?shù)膴^斗精神”，推進(jìn)“積極探索、勇于變革的創(chuàng)新意識(shí)”

如果說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品、盈利能力是它的“硬實(shí)力”，是支撐它站起來(lái)的骨骼，那企業(yè)文化就是它的“軟實(shí)力”，是讓它能活下去的血液。

對(duì)于中化這樣有著近70年歷史的國(guó)有重要骨干企業(yè)，企業(yè)文化的重要性毋庸贅述。中化文化在企業(yè)發(fā)展歷程中得以積累和沉淀，它被時(shí)代的力量賦予價(jià)值，也在危機(jī)和挑戰(zhàn)中不斷淬煉成熟。

我是一個(gè)有著30年司齡的“老中化”，在不同的崗位上，經(jīng)歷了中化的發(fā)展與成長(zhǎng)，也是中化文化建設(shè)與改革的參與者、見(jiàn)證者和推動(dòng)者。這里，也跟大家聊一聊我眼中的中化文化。

過(guò)去時(shí)•緊貼時(shí)代脈搏，百煉成鋼

作為伴隨共和國(guó)誕生的企業(yè)，中化集團(tuán)始終與黨和國(guó)家、民族、人民同呼吸、共命運(yùn)。紅色基因的傳承、國(guó)家使命的承擔(dān)，早已讓中化打上了紅色烙印。

中化在1950年成立的時(shí)候叫做中國(guó)進(jìn)口公司，公司首任經(jīng)理盧緒章，被稱(chēng)為“與魔鬼打交道的人”“紅色資本家”，長(zhǎng)期從事地下經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為我黨提供資金支持；新中國(guó)成立后，為打破西方國(guó)家的封鎖和禁運(yùn)，中國(guó)進(jìn)口公司肩負(fù)進(jìn)口戰(zhàn)略物資的重任。在這段艱難的時(shí)間里，前輩們憑借智慧和勇氣不辱使命。

1952年，中國(guó)與斯里蘭卡政府簽訂第一個(gè)《中國(guó)與錫蘭關(guān)于橡膠和大米的五年貿(mào)易協(xié)定》（俗稱(chēng)《米膠協(xié)議》），即我國(guó)每年以27萬(wàn)噸大米換取錫蘭5萬(wàn)噸橡膠。這是新中國(guó)同非社會(huì)主義國(guó)家第一筆重大易貨貿(mào)易協(xié)定。其中，橡膠的進(jìn)口就是由中國(guó)進(jìn)口公司負(fù)責(zé)。這個(gè)貿(mào)易協(xié)定不僅為我國(guó)換得急需的橡膠，支援了抗美援朝，同時(shí)也為打破西方資本主義國(guó)家的封鎖禁運(yùn)發(fā)揮積極作用。

60年代到70年代，公司不斷積極擴(kuò)大與世界各國(guó)的貿(mào)易往來(lái)，逐漸發(fā)展為專(zhuān)營(yíng)石油化工商品貿(mào)易的進(jìn)出口企業(yè)，進(jìn)口了大量國(guó)家急需的物資，成為我國(guó)對(duì)外貿(mào)易的主力軍之一，為社會(huì)主義建設(shè)作出了重要貢獻(xiàn)。

物資匱乏仍然長(zhǎng)期困擾著當(dāng)時(shí)的中國(guó)社會(huì)。因?yàn)槿狈龎A，工廠無(wú)法制作足夠的酒瓶，老百姓想出去買(mǎi)點(diǎn)酒，都要抱著自己的保溫壺。1978年9月，中化接到國(guó)家任務(wù)，進(jìn)口30萬(wàn)噸燒堿、60萬(wàn)噸純堿，雙堿合計(jì)90萬(wàn)噸，遠(yuǎn)大于往年平均20萬(wàn)噸的進(jìn)口量。單獨(dú)詢價(jià)、化整為零、委婉增量、多品種拼盤(pán)……中化人想出各種各樣的方法克服困難，完成國(guó)家任務(wù)，解決國(guó)計(jì)民生基本困難，給老百姓的生活帶來(lái)改變。

可以說(shuō)，救亡圖存、忠于使命的愛(ài)國(guó)精神，自強(qiáng)不息、顧全大局的奮斗精神，敢為人先、勇于探索的進(jìn)取精神，是當(dāng)時(shí)中化企業(yè)文化的生動(dòng)寫(xiě)照，也是中化血液中一直流淌著的紅色基因。完成國(guó)家任務(wù)、聽(tīng)黨指揮、打出勝仗，中化頑強(qiáng)地做到了，這是符合當(dāng)時(shí)的歷史定位的，也給中化帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。1989年，中化公司入選《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)，是中國(guó)最早進(jìn)入榜單的兩家企業(yè)之一。

如果說(shuō)，1950-1980的底色是“愛(ài)國(guó)紅”，那80年代后期的中化迎來(lái)了“改革藍(lán)”。對(duì)那個(gè)時(shí)期的外貿(mào)企業(yè)，社會(huì)上存在一種調(diào)侃的說(shuō)法，叫“國(guó)營(yíng)企業(yè)，海關(guān)的收費(fèi)站”。當(dāng)時(shí)中化沒(méi)有當(dāng)“收費(fèi)站”，而是積極進(jìn)行變革。1980年履新的中化前掌門(mén)人孫鎖昌，一上任就設(shè)立了駐日代表處，這是中化第一個(gè)駐外機(jī)構(gòu)，也是公司改革開(kāi)放第一步。隨后的幾年間，中化大刀闊斧搞改革，駐海外機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)基本建成。孫鎖昌老領(lǐng)導(dǎo)在幾個(gè)月前以92歲高齡離開(kāi)了我們，但他為中化留下了一種敢闖敢拼、敢作敢為的大氣度，他的文化遺產(chǎn)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

1987年中化經(jīng)歷了“三轉(zhuǎn)三化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，核心是承包放權(quán)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、實(shí)業(yè)化、多元化，由進(jìn)出口貿(mào)易向國(guó)際貿(mào)易轉(zhuǎn)變，由商品經(jīng)營(yíng)向多功能經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，由中國(guó)的對(duì)外貿(mào)易公司向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變。

同年，國(guó)家正式批準(zhǔn)中化公司在全國(guó)率先進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)承包試點(diǎn)。中化還將目光瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)“亞洲四小龍”中的日本、韓國(guó)，積極向它們對(duì)標(biāo)、學(xué)習(xí)，提出了綜合商社試點(diǎn)的設(shè)想。

隨著改革開(kāi)放持續(xù)深入，中化開(kāi)超市、開(kāi)汽車(chē)旅館、在香港炒樓、在巴布亞新幾內(nèi)亞伐木、在威海開(kāi)展覽館……中化有了大發(fā)展，卻也出現(xiàn)了大問(wèn)題，過(guò)快的擴(kuò)張和粗放的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)龐雜的業(yè)務(wù)，也帶來(lái)大量不良資產(chǎn)，并釀成了支付危機(jī)。

1998年左右，中化迎來(lái)一場(chǎng)巨大的挑戰(zhàn)，國(guó)家對(duì)進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)全面放開(kāi)，使公司失去了石油、化肥等商品的獨(dú)家進(jìn)口經(jīng)營(yíng)權(quán)，業(yè)務(wù)資源銳減，同時(shí)一場(chǎng)支付危機(jī)席卷而來(lái)，公司風(fēng)雨飄搖、瀕臨倒閉。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代徹底過(guò)去了，國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的分水嶺撲面而來(lái)。這也是中化生死存亡的分水嶺。這場(chǎng)危機(jī)成為一股強(qiáng)大的外在推動(dòng)力，喚醒中化人的危機(jī)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、變革意識(shí)，同時(shí)也給中化注入了一種前所未有的不服輸、不向困難低頭的精神氣質(zhì)。

為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，中化痛定思痛，重新思考公司的價(jià)值，在國(guó)家的感召下勇敢地打破了鐵工資、鐵交椅、鐵飯碗等“三鐵”，樹(shù)立“創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越”的價(jià)值觀念，打造一支忠于中化事業(yè)、敢于承擔(dān)責(zé)任、勇于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的隊(duì)伍。中化不僅度過(guò)難關(guān)，更實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破性增長(zhǎng)。

2008年，金融危機(jī)席卷全球，雷曼兄弟倒閉，美林證券被收購(gòu)，油價(jià)由最高的147美元在半年內(nèi)一路下跌至45美元，眾多企業(yè)紛紛破產(chǎn)、倒閉或舉步維艱。相較于1998年金融危機(jī)時(shí)的如履薄冰，中化在這輪挑戰(zhàn)中可以說(shuō)是逆勢(shì)而起。

2000年至2014年，中化總資產(chǎn)從389億元增加到3602億元、凈資產(chǎn)從97億元增長(zhǎng)到1289億元，利潤(rùn)從11億元增長(zhǎng)到112億元。

幾番經(jīng)歷風(fēng)雨，幾番突破難關(guān)。建司60周年時(shí)，時(shí)任董事長(zhǎng)劉德樹(shù)提出中化人的創(chuàng)業(yè)精神。這是一種求真務(wù)實(shí)、艱苦奮斗的精神，是一種堅(jiān)韌不拔、追求卓越的精神，是一種積極探索、勇于創(chuàng)新的精神。

至此，創(chuàng)業(yè)文化已成為一代代中化人傳遞著的火炬，而創(chuàng)新精神也開(kāi)始在這片沃土生根發(fā)芽。

現(xiàn)在時(shí)•對(duì)標(biāo)國(guó)際巨擘，科學(xué)至上

為國(guó)分憂、矢志不渝的紅色基因；追求卓越、永不服輸?shù)膴^斗精神；積極探索、勇于變革的創(chuàng)新意識(shí)……這些精神氣質(zhì)都從中化的歷史中走來(lái)，塑造和發(fā)展出現(xiàn)如今的中化企業(yè)文化。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)仍是中國(guó)特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。中化在新時(shí)代站在了更高的格局繼續(xù)承擔(dān)國(guó)家使命，有理想、有信仰，具有服務(wù)社會(huì)、股東、客戶、員工的高度責(zé)任感。

2016年1月，寧高寧出任中化集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨組書(shū)記，同年5月的戰(zhàn)略研討會(huì)開(kāi)了三天三夜，當(dāng)時(shí)就決定把中化建設(shè)成一家創(chuàng)新型石油化工企業(yè)、涵蓋農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融的投資控股公司。自此，“創(chuàng)新”這個(gè)詞不僅走入公司的戰(zhàn)略，也走入企業(yè)文化的視野。

沒(méi)有對(duì)手不可超越，只有創(chuàng)新不可超越。2017年5月，寧高寧董事長(zhǎng)在中化集團(tuán)經(jīng)理人年會(huì)上正式提出“創(chuàng)新三角”概念，包括創(chuàng)新主體、創(chuàng)新方式和創(chuàng)新文化。此后，中化人致力于形成一種創(chuàng)新文化，即一種能夠激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新、有利于創(chuàng)新實(shí)施、推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的組織文化。

中化人在創(chuàng)新上敢于進(jìn)行創(chuàng)造式的重塑。2016年底啟動(dòng)的管理創(chuàng)新工程推動(dòng)了公司機(jī)構(gòu)改革落地，管控模式重塑，管理體系再造，打造精簡(jiǎn)高效的集團(tuán)總部和擁有經(jīng)營(yíng)活力的五大事業(yè)部。這是中化成為一個(gè)創(chuàng)新型、科技型的企業(yè)的過(guò)程，它依賴(lài)于企業(yè)內(nèi)部對(duì)于創(chuàng)新的認(rèn)同和堅(jiān)持，所以創(chuàng)新文化必將更深刻地影響中化人。

隨著集團(tuán)上下對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)愈深，對(duì)改革的呼喚也就愈熾熱。2018年4月，寧高寧董事長(zhǎng)萬(wàn)字長(zhǎng)文吹響集團(tuán)“科學(xué)至上”的號(hào)角，中化再次走向了改革發(fā)展新征程，這也是中化企業(yè)文化變革的又一個(gè)里程碑。

同年7月，注入了“科學(xué)至上”新理念的《中化企業(yè)文化系統(tǒng)》出臺(tái)，這套企業(yè)文化系統(tǒng)遵從“傳承歷史 超越創(chuàng)新”的原則，繼承和弘揚(yáng)了集團(tuán)多年形成的以“創(chuàng)造價(jià)值 追求卓越”為核心的優(yōu)良文化傳統(tǒng)，滿足了新的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

新的企業(yè)文化系統(tǒng)以凝聚正能量、增強(qiáng)軟實(shí)力為導(dǎo)向，由核心理念、行為規(guī)范和傳播推廣三大系統(tǒng)構(gòu)成，涵蓋企業(yè)文化的內(nèi)涵、外延、載體等多個(gè)層次。

理念層的核心是“科學(xué)至上”。“科學(xué)至上”理念的提出，符合中化內(nèi)部文化和外部發(fā)展的雙重要求。求真、求是、求變、求進(jìn)，既相互獨(dú)立，又互為一體。

求真，是要不忘初心、牢記使命，樹(shù)立遠(yuǎn)大理想、堅(jiān)定共同信念，以科學(xué)真理指導(dǎo)實(shí)踐；求是，是要實(shí)事求是、尊重客觀，不唯上、不唯書(shū)、只唯實(shí)，以科學(xué)精神探索未來(lái)；求變，是要突破傳統(tǒng)、擁抱變革，通過(guò)改革創(chuàng)新推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，以科學(xué)理念指引發(fā)展；求進(jìn)，是要與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)造價(jià)值，用創(chuàng)新成果造福社會(huì)，以科學(xué)技術(shù)改變世界。

過(guò)去10年間，全球市值前五的公司，已經(jīng)從能源、金融等較為傳統(tǒng)行業(yè)大佬的群雄爭(zhēng)霸，轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的刷屏。亞馬遜、蘋(píng)果、谷歌、臉書(shū)，四大互聯(lián)網(wǎng)科技公司的市值加起來(lái)有2.9萬(wàn)億美元，相當(dāng)于法國(guó)一個(gè)國(guó)家的GDP。美國(guó)在信息高速路上開(kāi)了快車(chē)，奠定了互聯(lián)網(wǎng)霸主的地位，故能在第四次工業(yè)革命的浪潮中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)更要抓住機(jī)遇，認(rèn)識(shí)到科學(xué)技術(shù)的重要性，才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中提升戰(zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)。

如果說(shuō)，50年前的中化，在物資匱乏時(shí)期用進(jìn)口舶來(lái)品改變老百姓的生活；那在今天富強(qiáng)的中國(guó)，中化更加致力于用科學(xué)技術(shù)和自主研發(fā)來(lái)造福百姓，為客戶、股東、員工創(chuàng)造最大價(jià)值，促進(jìn)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。

可以說(shuō)，“科學(xué)至上”已經(jīng)融入到中化所有板塊之中，并在一定范圍內(nèi)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品落地，實(shí)現(xiàn)了效益。能源互聯(lián)網(wǎng)、化工新材料、智慧農(nóng)業(yè)、智慧地產(chǎn)、金融科技等，為客戶奉獻(xiàn)一流產(chǎn)品與服務(wù)的同時(shí)，也孕育出研發(fā)型、創(chuàng)新型企業(yè)文化。

把人拿掉，“企”字就成了“止”，人的發(fā)展也是中化文化的重中之重。寧高寧董事長(zhǎng)指出，“中化作為企業(yè)組織，更要能培養(yǎng)人、發(fā)展人、塑造人。精神和物質(zhì)的相互作用就產(chǎn)生了文化，中化的文化要能催生優(yōu)秀的企業(yè)，造就優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也產(chǎn)生高素質(zhì)的全面發(fā)展的個(gè)人。”

在行為層面，中化員工的行為準(zhǔn)則是誠(chéng)信、專(zhuān)業(yè)、創(chuàng)新、合作，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層則要求“知行合一”。這些準(zhǔn)則和要求已經(jīng)很好地融入到了具體工作中，也有了科學(xué)、系統(tǒng)的培養(yǎng)和評(píng)價(jià)體系。

未來(lái)時(shí)•塑造全球地位，包容并蓄

文化理念的明確為企業(yè)帶來(lái)了方向感和安全感，正如寧高寧董事長(zhǎng)所說(shuō)，“中化要成為一家有信仰，有理想，有使命感的公司。我們相信只有建立在崇高的精神基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)才能持續(xù)地去創(chuàng)造，去創(chuàng)新，去在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。”

從另一個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)文化的不斷變革也是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一條暗線。兵馬未動(dòng)，糧草先行，中化的企業(yè)文化需要有前瞻性。未來(lái)我們可能面對(duì)的企業(yè)文化管理課題有些已經(jīng)初見(jiàn)端倪。兩化合作越來(lái)越深入、越來(lái)越富有成效，更需要強(qiáng)化積極探索、勇于變革的創(chuàng)新意識(shí)。

當(dāng)前，包容性的文化已經(jīng)成為企業(yè)文化的前沿課題。如何適應(yīng)全球化？如何在更廣闊的世界跨國(guó)聯(lián)盟中進(jìn)行文化交流和重組？如何具有全球視野和戰(zhàn)略思維？這些問(wèn)題將會(huì)給國(guó)有企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)峻的文化方面的挑戰(zhàn)。

“走出去”的國(guó)有企業(yè)，母公司與子公司之間由于國(guó)家、地域、文化背景的不同，存在著顯著企業(yè)文化差異，由于沒(méi)能做好跨文化管理而遭遇滑鐵盧的案例時(shí)有發(fā)生。上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍時(shí)，上汽派出的管理人員中沒(méi)有一個(gè)會(huì)講韓語(yǔ)。再加上韓國(guó)人的民族主義情緒，和中國(guó)截然不同的工會(huì)制度，導(dǎo)致并購(gòu)之后問(wèn)題多多，最終以上汽放棄雙龍告終。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前只有大約30%的經(jīng)濟(jì)合作是由于技術(shù)、財(cái)務(wù)或者戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問(wèn)題而擱淺，與之相對(duì)，大約70%的失敗是由于跨文化溝通方面的問(wèn)題造成的。

此外，不僅對(duì)于中化，對(duì)于大部分國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)回報(bào)率改善不大、創(chuàng)新能力與民營(yíng)企業(yè)有差距等問(wèn)題依然存在，如何從骨子里適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，加速企業(yè)文化變革，并以此推動(dòng)企業(yè)更快向前，將是中化集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)需要不斷攻堅(jiān)的課題。

中化在文化上必將有成為世界一流公司的使命感和國(guó)際化道路帶來(lái)的包容性。這種兼容并蓄的文化形態(tài)，將創(chuàng)新引領(lǐng)中化看向更遠(yuǎn)的視野，站在更高的格局。

傳承“為國(guó)分憂、矢志不渝的紅色基因”，發(fā)揚(yáng)“追求卓越、永不服輸?shù)膴^斗精神”，推進(jìn)“積極探索、勇于變革的創(chuàng)新意識(shí)”，中化文化始終在時(shí)代進(jìn)步中發(fā)展，始終在公司變革中彌新，始終在代代傳承中光大，引領(lǐng)著公司從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，從一個(gè)輝煌走向另一個(gè)輝煌！