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新長(zhǎng)征路上的6S

文/

本刊編輯部

6S體系,是戰(zhàn)略管控的重要抓手,也是整個(gè)管理創(chuàng)新工程第二階段的主要內(nèi)容,要使之成為中化核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要組成部分

新長(zhǎng)征路上的6S—— 中化集團(tuán)第五期“中化大講堂”實(shí)錄

“中化為什么要建立6S體系?”

“今年中化業(yè)績(jī)好,員工獎(jiǎng)金是否也會(huì)有調(diào)整?”

“中化經(jīng)理人考核制度中,有哪些退出機(jī)制?”

“對(duì)于6S體系,集團(tuán)、事業(yè)部和BU的職責(zé)分別是什么?”

“公司如何平衡高速發(fā)展和財(cái)務(wù)穩(wěn)健之間的關(guān)系?”

……

2017年12月15日,中化集團(tuán)第五期“中化大講堂”如期開(kāi)講。本次大講堂以“新長(zhǎng)征路上的6S”為主題,邀請(qǐng)了集團(tuán)總裁張偉、集團(tuán)創(chuàng)新戰(zhàn)略部總監(jiān)張方、戰(zhàn)略執(zhí)行部總監(jiān)張學(xué)工、副總監(jiān)王紅軍、審計(jì)合規(guī)部總監(jiān)張寶紅、人力資源部副總監(jiān)劉興等6S項(xiàng)目組相關(guān)負(fù)責(zé)人作為對(duì)話嘉賓,與員工開(kāi)展面對(duì)面交流。

活動(dòng)吸引了員工廣泛關(guān)注,現(xiàn)場(chǎng)參會(huì)人員超過(guò)200人,還有一千多名員工通過(guò)40多個(gè)視頻分會(huì)場(chǎng)參與全過(guò)程。

在宣講環(huán)節(jié),管理創(chuàng)新工程工作小組組長(zhǎng)張寶紅圍繞中化推行6S體系的背景、內(nèi)容、特點(diǎn)等做了重點(diǎn)介紹。對(duì)話環(huán)節(jié),張偉總裁等就大家關(guān)心的集團(tuán)戰(zhàn)略定位、考核評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)等問(wèn)題與觀眾進(jìn)行交流。

現(xiàn)場(chǎng),觀眾的提問(wèn)一個(gè)比一個(gè)犀利,嘉賓也直面問(wèn)題、坦誠(chéng)作答。現(xiàn)場(chǎng)精彩實(shí)錄如下:

問(wèn):公司進(jìn)入發(fā)展新階段,為什么要進(jìn)行6S體系建設(shè)?新的6S體系和以前的八大體系是什么樣的關(guān)系?

張偉:這十幾年我們發(fā)展得很好,得益于十年前做出的兩個(gè)非常重要的決定:一個(gè)是2007年金茂上市,成為一個(gè)獨(dú)立的板塊;另一個(gè)是十年磨一劍,建設(shè)泉州石化。這兩塊業(yè)務(wù)2017年加起來(lái)有上百億利潤(rùn),集團(tuán)2017年利潤(rùn)130多億。如果十年前沒(méi)有作出這樣的決策,沒(méi)有付出十年的努力,2017年中化不會(huì)有這樣的成績(jī)。

過(guò)去中化在管理上是成功的,符合企業(yè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展階段。但現(xiàn)在環(huán)境改變了,我們面臨著更大挑戰(zhàn),尤其是互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展。騰訊1999年成立,現(xiàn)在市值上萬(wàn)億。而我們1998年搞管理改善工程,雖然走出了困境,實(shí)現(xiàn)了發(fā)展,但在速度上與騰訊不可同日而語(yǔ)。所以,現(xiàn)在這種競(jìng)爭(zhēng)格局,需要我們快速變革。

目前,再由總部對(duì)五大事業(yè)部直接進(jìn)行管理,已跟不上市場(chǎng)的變化,我們必須要使業(yè)務(wù)部門(mén)更加迅速地響應(yīng)市場(chǎng),去跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng),去更好地創(chuàng)新。這種情況下,我們決定把業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的管理職能,甚至一部分戰(zhàn)略管理權(quán)限下放到事業(yè)部,總部業(yè)務(wù)集中在戰(zhàn)略管控、投資控股層面。在這種大背景下,我們啟動(dòng)了管理創(chuàng)新工程,今天講的6S,就是整個(gè)管理創(chuàng)新工程第二階段的主要內(nèi)容。

現(xiàn)在提出的五大體系,包括黨建體系、大監(jiān)督體系、6S體系、企業(yè)文化體系,再加上運(yùn)營(yíng)體系,對(duì)應(yīng)原來(lái)的八大管控體系。其中,6S體系是戰(zhàn)略管控的主要抓手,但不是管理體系的全部。

特別要說(shuō)的是,制度如果僅僅是寫(xiě)成條文,就不能稱其為制度,也不能稱其為一個(gè)體系。只有所有人都認(rèn)同的時(shí)候,它才成為一個(gè)制度、體系,才能發(fā)揮作用。紅綠燈,為什么有的國(guó)家就遵守得很好,有些地方就做得不好?規(guī)則都是一樣的,在于人們是否遵守。所有人都去遵守,紅綠燈的作用就發(fā)揮出來(lái)了,只要有人不遵守,紅綠燈的效果就不行。

我們建立6S體系很有必要,雖然今天6S還不完美,但如果大家認(rèn)同它,共同努力完善它,就能把6S做得更好,使它成為中化核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要組成部分。

問(wèn):十九大之前,寧總在接受媒體采訪時(shí)提到了集團(tuán)的用人政策,特別是干部能上能下。請(qǐng)問(wèn)張偉總,在經(jīng)理人考核制度中,有哪些是退出的機(jī)制?在我們年輕人成長(zhǎng)方面,公司有哪些舉措?

張偉:干部能上能下在中化本來(lái)就不是個(gè)問(wèn)題,因?yàn)槲覀冊(cè)谑畮啄昵熬徒鉀Q了。但現(xiàn)在大家感覺(jué)又變成一個(gè)問(wèn)題了,說(shuō)明我們的改革仍要繼續(xù)。

首先,在6S體系中我們有一個(gè)任期制。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)之后,在任期內(nèi)做得好就繼續(xù)做,做不好,就要調(diào)整。今后要嚴(yán)格按照這個(gè)制度運(yùn)行。到期之后,相當(dāng)于在新的一個(gè)周期里面重新聘任,適合就在這個(gè)位子上繼續(xù)干,不適合自然要調(diào)整。

其次,這一次我們也提出,考核不是主要跟預(yù)算比。跟預(yù)算比往往就是討價(jià)還價(jià),特別是集團(tuán)以后不再做運(yùn)營(yíng)型管控了,具體的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、預(yù)算、增長(zhǎng)率當(dāng)中變成任期指標(biāo),討價(jià)還價(jià)已沒(méi)有意義。我們更多要進(jìn)行行業(yè)對(duì)標(biāo)、歷史對(duì)標(biāo),沒(méi)有取得行業(yè)平均回報(bào)率以上水平的干部就要下來(lái)。我們要用更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求,這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。

更重要的是,中化是國(guó)有企業(yè),我們的干部必須具備很強(qiáng)的政治素質(zhì),必須要帶好頭。一個(gè)隊(duì)伍的好壞,很大原因就在于領(lǐng)導(dǎo)者能不能夠身體力行、率先垂范。如果在政治方面、廉潔方面、帶隊(duì)伍方面不適應(yīng)要求,不適應(yīng)未來(lái)發(fā)展所需要的狀態(tài),這樣的干部就要調(diào)整。所以每年我們都會(huì)有一個(gè)人才發(fā)展會(huì)議,非常認(rèn)真地梳理每一個(gè)干部。

在年輕人培養(yǎng)方面,大家也看到這幾期組織藍(lán)軍班,實(shí)際上就是要加快隊(duì)伍的培養(yǎng)。首先,年輕人必須有很好的業(yè)績(jī)。如果沒(méi)有很好的業(yè)績(jī),光有很好的潛力,就需要進(jìn)一步提高能力。只有先證明你有很好的業(yè)績(jī),再證明你有很好的潛力,才能進(jìn)入到加速培養(yǎng)的通道。在這個(gè)培養(yǎng)通道中,核心培養(yǎng)是實(shí)戰(zhàn),不是簡(jiǎn)單上課,要看解決實(shí)際問(wèn)題的能力,在市場(chǎng)中能夠打勝仗是最根本的。

中化的干部能上能下,除了政治上的要求是第一位的,其它一定是靠業(yè)績(jī)說(shuō)話。

問(wèn):2017年集團(tuán)的業(yè)績(jī)比較好,作為一名普通員工也感到非常振奮。請(qǐng)問(wèn)我們的業(yè)績(jī)完成得好,接下來(lái)的激勵(lì)方式,包括我們員工的獎(jiǎng)金是不是也會(huì)有相應(yīng)的調(diào)整?

張偉:公司業(yè)績(jī)提升,員工的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)肯定都會(huì)提升,這個(gè)沒(méi)有任何問(wèn)題。集團(tuán)人力資源部已經(jīng)做了大量工作,就是圍繞堅(jiān)持國(guó)有企業(yè)屬性前提下無(wú)限市場(chǎng)化這個(gè)原則。在薪酬激勵(lì)方面,他們也提出了方案,黨組也進(jìn)行了討論,出臺(tái)了六維激勵(lì)體系。

劉興:關(guān)于薪酬激勵(lì),集團(tuán)2017年在堅(jiān)持國(guó)有企業(yè)屬性前提下無(wú)限接近市場(chǎng)化的大原則,提出了一個(gè)六維激勵(lì)體系,主要想表達(dá)兩個(gè)意思:一是沿著市場(chǎng)化的導(dǎo)向,公司會(huì)不斷創(chuàng)新,在短期和中長(zhǎng)期激勵(lì)、精神激勵(lì)和普通激勵(lì)之間有更多的創(chuàng)新;二是在激勵(lì)方面會(huì)更加聚焦沖鋒者,在薪酬激勵(lì)資源有限的情況下,會(huì)優(yōu)先把資源用在沖鋒者身上,鼓勵(lì)他們更好地發(fā)揮潛能,讓公司的價(jià)值導(dǎo)向得到彰顯。

問(wèn):集團(tuán)前一段公布了新的戰(zhàn)略定位,與既往的戰(zhàn)略相比,在具體表述上有比較大的變化,請(qǐng)張方總簡(jiǎn)要地做進(jìn)一步的解讀。

張方:可以從三個(gè)方面來(lái)理解新的戰(zhàn)略定位:一是集團(tuán)的核心主業(yè)更加突出;二是構(gòu)成核心主業(yè)的三個(gè)板塊的相互聯(lián)系以及未來(lái)發(fā)展方向更加明確;三是多元化發(fā)展的兩個(gè)板塊特色定位更加清晰。

具體講,首先核心主業(yè)更加突出。我們提的核心主業(yè)比較明確,叫“以石油化工為基礎(chǔ)、以材料科學(xué)和生命科學(xué)為引領(lǐng)的創(chuàng)新型的綜合性化工企業(yè)”。這不僅包括以前提的創(chuàng)新型石油化工和精細(xì)化工,而且也把農(nóng)業(yè)板塊納入進(jìn)來(lái),這是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)參照系,世界上最大的化工企業(yè)巴斯夫,也是石油化工、精細(xì)化工、農(nóng)化業(yè)務(wù)三者構(gòu)成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)體系。如果中化未來(lái)要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流化工企業(yè),這三個(gè)板塊都非常重要,是一個(gè)整體。

其次,核心主業(yè)的三個(gè)板塊的相互聯(lián)系以及未來(lái)發(fā)展方向更加明確。“以石油化工為基礎(chǔ)”有三層意思:一是從業(yè)務(wù)體量來(lái)說(shuō),石油化工還是最大的,是經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ);二是從產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)性來(lái)講,石油化工提供原料基礎(chǔ);三是體現(xiàn)了未來(lái)石油化工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向。目前,我們的煉化業(yè)務(wù)是燃料型的,提供不了太多原料。為適應(yīng)未來(lái)汽車等行業(yè)向電動(dòng)化發(fā)展,同時(shí)為了支撐精細(xì)化工業(yè)務(wù)發(fā)展,我們的煉化業(yè)務(wù)要由燃料型向原料型轉(zhuǎn)變。

“以材料科學(xué)為引領(lǐng)”,重點(diǎn)是針對(duì)化工板塊,跟能源事業(yè)部有一定關(guān)聯(lián)。因?yàn)槲覀兓I(yè)務(wù)下游的最大市場(chǎng),大概占終端市場(chǎng)40%左右的是面向汽車的,而整個(gè)精細(xì)化工最主要的發(fā)展重點(diǎn)是化工新材料,車用新材料是其中的重中之重。我們以材料科學(xué)為領(lǐng)引,主要是圍繞著汽車工業(yè)的電動(dòng)化和輕量化這兩大趨勢(shì)去建設(shè),未來(lái)發(fā)展成為一個(gè)車用材料綜合服務(wù)商,既包括為電動(dòng)化配套的材料研制、輕量化材料系列,也包括其它車用材料,以及一些汽車消耗品等。

“以生命科學(xué)為引領(lǐng)”,體現(xiàn)了農(nóng)化業(yè)務(wù)發(fā)展的方向,既包括農(nóng)業(yè)板塊的化肥、種子、農(nóng)化服務(wù),也包括農(nóng)藥業(yè)務(wù)。強(qiáng)調(diào)以生命科學(xué)為引領(lǐng)的內(nèi)涵是要提供綜合解決方案,這里面,種子是提供種子解決方案;化肥由過(guò)去的發(fā)展基礎(chǔ)肥為主,向更貼近作物發(fā)展,針對(duì)不同作物特點(diǎn)、土壤特點(diǎn),提供營(yíng)養(yǎng)解決方案;農(nóng)藥由過(guò)去主要在原料這一塊,未來(lái)要加強(qiáng)制劑化的發(fā)展,真正針對(duì)解決不同作物病蟲(chóng)害的需求提供作物指導(dǎo)方案。當(dāng)然農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)還包括一系列其它解決方案和服務(wù)。以上這些環(huán)節(jié)集成在一起,就構(gòu)成了綜合服務(wù)平臺(tái),整個(gè)平臺(tái)都圍繞作物提供綜合解決方案。

第三,地產(chǎn)和金融兩個(gè)多元化發(fā)展業(yè)務(wù)的特色定位更加明確。在戰(zhàn)略指引里面提到綠色地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)金融。我們綠色地產(chǎn)發(fā)展速度很快,但是目前也不可能快速變成像恒大、萬(wàn)科那樣的規(guī)模。我們需要有一定的規(guī)模,但更重要的是要突出特色。我們目前一個(gè)很重要的特色就是綠色科技和高端品質(zhì),以綠色科技來(lái)保障高端品質(zhì)。規(guī)模比萬(wàn)科等企業(yè)要小得多,但是我們二星級(jí)以上的綠色地產(chǎn)業(yè)務(wù)占比是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的。未來(lái)給地產(chǎn)插上科技的翅膀,能走得更遠(yuǎn)。

產(chǎn)業(yè)金融這塊,目前從最終的服務(wù)終端來(lái)講,核心業(yè)務(wù)是信托,信托最主要的核心業(yè)務(wù)在小微金融。金融事業(yè)部屬于中化這樣一個(gè)大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下的金融業(yè)務(wù),未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)是要通過(guò)產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展產(chǎn)業(yè)金融。未來(lái),消費(fèi)金融也會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)它在特色行業(yè)里的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。金融事業(yè)部整體未來(lái)會(huì)成為一個(gè)最具成長(zhǎng)性的產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)商和最具競(jìng)爭(zhēng)力、特色型的消費(fèi)金融服務(wù)商。

以上是新戰(zhàn)略定位的大體變化。當(dāng)然,隨著戰(zhàn)略定位的達(dá)成,關(guān)鍵還是要轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)動(dòng)力,由過(guò)去的資源驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新升級(jí)戰(zhàn)略,用四位一體的創(chuàng)新體系建設(shè),來(lái)實(shí)現(xiàn)動(dòng)能轉(zhuǎn)換。

問(wèn):在6S管理體系和框架中,集團(tuán)、事業(yè)部和BU各自的職責(zé)重點(diǎn)在哪里?對(duì)具體的BU來(lái)講有點(diǎn)模糊,我們要重點(diǎn)做些什么?

張寶紅:首先,我們的管理體系是自上而下、自下而上貫通的。6S體系設(shè)計(jì)是在集團(tuán)層面上進(jìn)行的,設(shè)計(jì)了相關(guān)的動(dòng)作、工作要求,讓大家遵照?qǐng)?zhí)行或參考執(zhí)行。每個(gè)事業(yè)部都設(shè)定了對(duì)接機(jī)構(gòu),要建設(shè)各事業(yè)部的6S體系。

至于各個(gè)BU,比如塑料公司,上面是化工事業(yè)部,化工事業(yè)部機(jī)構(gòu)正在籌備,或者說(shuō)有計(jì)劃在往前推動(dòng)相關(guān)6S體系建設(shè)。化工事業(yè)部有自己既定的戰(zhàn)略,這個(gè)戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)上下討論、集團(tuán)認(rèn)可,已經(jīng)達(dá)成一致的。塑料公司在化工事業(yè)部當(dāng)中處在什么樣的戰(zhàn)略分布,要承擔(dān)什么樣的戰(zhàn)略議題,塑料公司要形成對(duì)接。

我的理解是,集團(tuán)側(cè)重于集團(tuán)整體,事業(yè)部側(cè)重于行業(yè),下面的BU側(cè)重于業(yè)態(tài)。比如塑料公司是一個(gè)貿(mào)易型公司,是貿(mào)易業(yè)態(tài),就要圍繞貿(mào)易業(yè)態(tài),以提供塑料制品這樣一個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略,來(lái)形成自身的6S體系。

問(wèn):請(qǐng)問(wèn)在6S管理體系中,管理報(bào)告體系起到怎樣承上啟下的作用?集團(tuán)公司通過(guò)管理報(bào)告體系實(shí)現(xiàn)方案糾偏有什么具體思路和舉措?

王紅軍:一個(gè)好企業(yè)要有成長(zhǎng)性,不僅當(dāng)前業(yè)績(jī)要好,未來(lái)還要有競(jìng)爭(zhēng)力,管理報(bào)告一定圍繞這些內(nèi)容去評(píng)價(jià)。這個(gè)報(bào)告不是用來(lái)表?yè)P(yáng)的。我們現(xiàn)在每個(gè)月出一份這樣的報(bào)告,月度偏運(yùn)營(yíng),季度的更具戰(zhàn)略性。報(bào)告主要是揭示問(wèn)題,如果不能很好反映出創(chuàng)新中、戰(zhàn)略發(fā)展中存在的問(wèn)題,就不是一個(gè)好報(bào)告。

這些問(wèn)題從哪兒來(lái)?應(yīng)該來(lái)自于戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃書(shū)。這個(gè)計(jì)劃書(shū)就是要把公司的一些戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略層面的追求,翻譯成年度或者階段性的、可衡量的目標(biāo)。可分成兩大類:一類是事項(xiàng)型的,比如重大工程建設(shè)、重組、上市等。這類事項(xiàng)往往不容易用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量,但是作為事項(xiàng)來(lái)說(shuō),它有它的規(guī)律。我們必須把它的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)找到,比如什么時(shí)候打樁、什么時(shí)候投產(chǎn)等,這個(gè)目標(biāo)一定要管理;另一類是可以用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量的事情。創(chuàng)新的事情可以轉(zhuǎn)化成一種財(cái)務(wù)語(yǔ)言,比如新產(chǎn)品的銷售收入占比、市場(chǎng)占有率、成長(zhǎng)性、增長(zhǎng)率等。我們必須把它翻譯成這些內(nèi)容,然后每個(gè)月、每季度監(jiān)測(cè),就跟定期做體檢一樣。

現(xiàn)在,有一項(xiàng)基礎(chǔ)工作還很薄弱,就是統(tǒng)一語(yǔ)言和統(tǒng)一度量衡的問(wèn)題。什么叫統(tǒng)一語(yǔ)言?比如新產(chǎn)品,什么叫新產(chǎn)品?是新上市的?有些指標(biāo)有點(diǎn)改進(jìn)算不算?這些東西必須明確,不然這個(gè)指標(biāo)沒(méi)有意義。統(tǒng)一度量衡就是衡量的標(biāo)準(zhǔn),比如MAP這個(gè)事,某一天盈利了,怎么算出來(lái)的?公式是什么?這個(gè)模型的邊界在哪里?什么算收入、什么不算?成本費(fèi)用是什么構(gòu)成?對(duì)公式理解不一樣,得出的結(jié)論就不一樣,就會(huì)干擾戰(zhàn)略決策。所以,管理報(bào)告是一個(gè)很完整的體系,自身就是一個(gè)體系,這些基礎(chǔ)工作是非常關(guān)鍵的。

2017年我們剛剛開(kāi)始,2018年各個(gè)事業(yè)部要把這些戰(zhàn)略事項(xiàng)拿出來(lái),找到它內(nèi)在的規(guī)律、內(nèi)在的特點(diǎn),把它具體化。當(dāng)然,最終這個(gè)報(bào)告要衡量戰(zhàn)略,不能教條地、簡(jiǎn)單地去看,必須要與時(shí)俱進(jìn),根據(jù)環(huán)境形勢(shì)的變化,找到它的靈魂,做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。

問(wèn):關(guān)于經(jīng)理人考核體系,經(jīng)理人的定義到底是什么?是不是每個(gè)人都是經(jīng)理人?現(xiàn)在6S中的經(jīng)理人考核體系與原來(lái)的業(yè)績(jī)或者績(jī)效考核有沒(méi)有異同?

劉興:經(jīng)理人,廣義的概念是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的人。經(jīng)理人是分層級(jí)的,有高級(jí)經(jīng)理人、一般經(jīng)理人和基層經(jīng)理人。集團(tuán)6S體系里面的經(jīng)理人,從狹義來(lái)講是指一部分高級(jí)經(jīng)理人,是和集團(tuán)整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有最直接關(guān)系的這部分人,比如事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子等。我們的經(jīng)理人考核針對(duì)的是這部分人。

至于其他經(jīng)理人,一樣會(huì)接受考核。比如BU經(jīng)理人,會(huì)在各事業(yè)部6S+的體系里面進(jìn)行考核;職能部門(mén)的經(jīng)理人,也會(huì)有相應(yīng)考核體系。每一個(gè)群體接受的考核指標(biāo)、考核過(guò)程,根據(jù)所從事的崗位、承擔(dān)的職責(zé)都有所不同。

張偉:以前我們覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理是經(jīng)理人,但一個(gè)普通員工,不是一個(gè)經(jīng)理人,是被管理的。現(xiàn)在不能再這樣搞下去了。海爾的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化管理,人單合一,十年前就在搞。有人把這個(gè)總結(jié)為量子管理,就是去中心化,不是金字塔形的,是完全扁平的。什么叫經(jīng)理人?他們叫連接點(diǎn),你能夠連接更多的點(diǎn),組織更多的資源去創(chuàng)造價(jià)值,這個(gè)價(jià)值就大,而不是你的級(jí)別有多高你就是經(jīng)理人,現(xiàn)在很多企業(yè)都這樣做。比如能源互聯(lián)網(wǎng)小組,他們沒(méi)有一個(gè)總經(jīng)理,沒(méi)有CEO,四個(gè)召集人輪流匯報(bào)工作,沒(méi)有總經(jīng)理來(lái)批準(zhǔn)。事業(yè)部也沒(méi)有去過(guò)多干涉他們,這個(gè)模式是比較適合創(chuàng)業(yè)的。

我們不要老認(rèn)為上面的人,他是經(jīng)理,他有責(zé)任,他制定戰(zhàn)略,他領(lǐng)導(dǎo)我們。公司應(yīng)該創(chuàng)造這樣一種文化:每一個(gè)人,只要你有理想、有好想法,你就能組織到資源,吸引到和你志同道合的人去創(chuàng)建這個(gè)事。我們現(xiàn)在很鼓勵(lì)大家,能不能跳出五大事業(yè)部,搞出第六個(gè)事業(yè)部來(lái),或者創(chuàng)出一項(xiàng)能夠成為這個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)來(lái)。有時(shí)候我想,應(yīng)該去找一找當(dāng)年做金茂上市可研報(bào)告的是哪些人,當(dāng)年在集團(tuán)總部提出搞泉州石化的是哪些人,我們應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)這些人,這些人才是真正開(kāi)辟我們事業(yè)的重要功臣。可能他們不是這些點(diǎn)子的最終決策者,但應(yīng)該鼓勵(lì)。所以,每一個(gè)員工都要在中化這個(gè)平臺(tái)上,把自己當(dāng)作一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。中化的資源就是為你所用的,只要你能夠拿出更好的、能夠發(fā)展的點(diǎn)子就行。

問(wèn):想請(qǐng)張偉總在做強(qiáng)BU這個(gè)層面給我們一些指導(dǎo)意見(jiàn),或者給我們一些好的建議。

張偉:集團(tuán)把權(quán)力下放了,建立這么一套制度,搞了6S體系出來(lái),這項(xiàng)工作才剛剛開(kāi)始。我們最重要的目的是,真正讓一線的員工跟別人競(jìng)爭(zhēng)時(shí)心里有底氣。他們?cè)诮o客戶提供服務(wù)的時(shí)候,能調(diào)動(dòng)公司的資源,給客戶提供更好的服務(wù)。讓在生產(chǎn)線上的、搞研發(fā)的……方方面面的人都調(diào)動(dòng)起來(lái),激發(fā)出創(chuàng)造力,這是我們真正的目的。

真正檢驗(yàn)我們管理創(chuàng)新工程或者6S體系是不是有效,還是要從一線、從市場(chǎng)上來(lái)檢驗(yàn),市場(chǎng)是檢驗(yàn)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。今天的活動(dòng)不是宣告6S成功了,而是告訴大家,現(xiàn)在6S有了階段性成果,但工作還存在很多問(wèn)題,真正的一線還沒(méi)有感受到這項(xiàng)改革的成果,我們還需要深入推進(jìn)下去。

中國(guó)改革開(kāi)放40年取得了很大成就,有人總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn):中國(guó)改革都是從基層開(kāi)始發(fā)力的。小崗村的包產(chǎn)到戶從基層開(kāi)始,中央先是看一看,沒(méi)有干擾,進(jìn)一步做得更好再去試點(diǎn),得到肯定,最終從法律上承認(rèn)。現(xiàn)在,集團(tuán)真正需要推動(dòng)基層的改革、基層的創(chuàng)新,這次管理體系調(diào)整目的就是促進(jìn)這個(gè)。我們不能搞了一套新的規(guī)章制度,把大家的手腳都捆住了。我們要通過(guò)這樣一個(gè)改變,使大家的能力發(fā)揮出來(lái),把更大的風(fēng)險(xiǎn)控制住,把更多空間留給大家發(fā)揮。

集團(tuán)給了各事業(yè)部充分的權(quán)力,就應(yīng)該讓BU,甚至更基層的員工能更多發(fā)揮這個(gè)權(quán)力,在制定體系制度的時(shí)候更加結(jié)合實(shí)際,把這個(gè)制度真正做好、管好,真正產(chǎn)生效益,這是關(guān)鍵。

問(wèn):集團(tuán)今年的業(yè)績(jī)水平較好,但是公司有息負(fù)債水平也比較高。想請(qǐng)教張偉總,中化集團(tuán)未來(lái)將如何平衡高速發(fā)展和財(cái)務(wù)穩(wěn)健之間的關(guān)系?是不是我們?cè)趶?qiáng)調(diào)發(fā)展的同時(shí),可以適當(dāng)放寬對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度?

張偉:你分析問(wèn)題很深入,不僅看到了我們業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的勢(shì)頭,同時(shí)也關(guān)注到了資產(chǎn)負(fù)債率,這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。我認(rèn)為,要守住不發(fā)生顛覆性風(fēng)險(xiǎn)這條線不能放松。不是說(shuō)鼓勵(lì)大家創(chuàng)新、鼓勵(lì)大家探索,就可以去找死,不是這個(gè)概念,我們一定要守住最終的這條線。企業(yè)發(fā)展是動(dòng)態(tài)的,特別是五大業(yè)務(wù)的發(fā)展,我們面臨三期疊加,需要新的發(fā)展動(dòng)能,過(guò)去的歷史問(wèn)題需要消化掉,在這個(gè)時(shí)期之內(nèi),一定要做一些比較重要的、強(qiáng)度比較大的投入,這才能使我們具備新的能力。

另一方面,我們會(huì)嚴(yán)格按照上級(jí)部門(mén)的要求來(lái)做,在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)上,可能會(huì)有資產(chǎn)負(fù)債率較高的情況。我們對(duì)此非常關(guān)注,努力從評(píng)級(jí)、考核以及自身安全的角度都做到相對(duì)平衡。

如果因?yàn)楹ε滦碌娘L(fēng)險(xiǎn)就不去探索,我們就永遠(yuǎn)不能進(jìn)步,可能就停留在今天了,最后可能就被市場(chǎng)拋棄。對(duì)于中化來(lái)講,我認(rèn)為沒(méi)有選擇,只有選擇創(chuàng)新,只有選擇突破,只有選擇轉(zhuǎn)變,我們才能有更加美好的未來(lái)。

到2050年,中化集團(tuán)建司一百年,能不能成為一個(gè)百年老店,成為一個(gè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)?我們現(xiàn)在就要承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任,這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。風(fēng)險(xiǎn)是有的,但是我們要勇敢向前,膽子要大一點(diǎn)。至于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力,我們可以比以前更大一點(diǎn),如果我們不去轉(zhuǎn)變、不去嘗試,就是等死,沒(méi)有任何希望和出路。所以,要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn),就要有更大的勇氣、更大的擔(dān)當(dāng)。

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