我們必須要走出來，變成行業(yè)領先、改變游戲規(guī)則的人，做Game Changer

我們每年開這樣一次大會，是對企業(yè)文化的強調(diào)、提煉和固化，這里有回顧、有反思、有前瞻，這種形式使得我們也許十年以后還會印象深刻。這種信仰性、布道式、統(tǒng)一思想、不斷強化目標的形式非常重要。雖然每年會議議程不同，但主題都是一致的，就是加強、提升我們的組織，實現(xiàn)組織的目標性，提升每個人的參與度以及組織整體活力。這對我們來說是最重要的事情。

企業(yè)真正的資產(chǎn)、真正讓人抱有較高期望值的地方，不是來自現(xiàn)有業(yè)務的布局或盈利，而是組織會做什么事、能做什么事這樣對未來的預期。

組織的進步、成員的進步和業(yè)務的進步是聯(lián)系在一起的，從這一點來講年會是個窗口，是我們每年思想深化、凝聚思考、促進交流的機會。今天我們再次聚在一起，用兩天多時間對過去一年進行回顧、反思、總結、展望，這對下一步工作會起到很好的作用。

今天我站在臺上看大家，感受到大家和去年年會時的狀態(tài)是不一樣的。雖然只過了一年時間，但形勢的變化給我們帶來了沖擊，形勢比人強。大家的認識水平、對公司未來的看法已經(jīng)有了很大變化。為什么？因為去年年會時國家還沒有召開黨的十九大，十九大對新時代國家發(fā)展路徑作了系統(tǒng)部署。此外，還有經(jīng)營環(huán)境的變化、金融環(huán)境的變化，包括近期發(fā)生的中興事件和中美貿(mào)易戰(zhàn)，這讓我們一直以來認為很對的路徑、方式，突然受到很多挑戰(zhàn)。

從公司來說也是一樣，今年4月我們提出“科學至上”理念。但僅僅過了三四個月，現(xiàn)在再來說科學至上、重視研發(fā)、科技進步等等，已經(jīng)完全沒有新意了。所以，在今天的環(huán)境下，等到你發(fā)覺別人比你早睜開眼的時候，別人已經(jīng)比你快了一大步。所以，我們不僅要比別人看得早一點，還要走得快一點。多年前，就有內(nèi)地民營企業(yè)到香港找到我，說想要做手機，我當時覺得不可能做成。但現(xiàn)在我們看到，8年前開始做手機的小米已經(jīng)在行業(yè)里有了牢固的地位。在前瞻性、勇氣、執(zhí)行等方面，我們還要不斷加強。所以，今天我想在科學至上后面再加一句話：知行合一。科學至上，知行合一！

“知行合一”是認識和實踐、理論和行動之間的統(tǒng)一。歷史上的大哲學家康德、黑格爾等都談到認識和行動的差別。明代思想家王陽明早在五百年前就提出了“知行合一”理論。毛澤東寫了《實踐論》，鄧小平也提出了“摸著石頭過河”。認識、實踐、反思，主要是要靠實踐，不能只反思不動彈，不動就永遠沒有“知行合一”。

今天我們也面臨同樣的問題，我們要往前走，經(jīng)過認識階段，要真正系統(tǒng)地去落實、執(zhí)行、實踐，哪怕會冒險也要推動，這對我們現(xiàn)在來說是最重要的。我們不能還停留在動員式、理念式、向往式的階段，要有行動。

在過去幾個月里，我們看到了一些很好的落實方法，看到很多熱情，看到很多組織都開始行動了。但我們也不能過于樂觀，比如今天我們出了一個研發(fā)成果、科技應用，不可以說因為4月份提出“科學至上”，6月份就成功了，這是不可能的，我們不能拿這個東西往上套。

最近克羅地亞贏得了世界杯亞軍，網(wǎng)上有人說，不要過度利用足球賽的勝利來給官員臉上貼金，克羅地亞還很窮，足球贏了不代表整個國家就好了。這是一樣的道理，一項研發(fā)成功了，不代表整個組織系統(tǒng)就完全進入了持續(xù)創(chuàng)新的模式和狀態(tài)。

所以，我們這個組織能不能變成一個創(chuàng)造性、創(chuàng)新性、用科學技術來驅(qū)動發(fā)展的組織？我們的團隊、戰(zhàn)略、評價、每一個項目是不是都這么做了？公司的商業(yè)模式是不是轉(zhuǎn)變了？……下一步還有很多工作要做。

我一直在想，最終我們要成為一家什么樣的公司？

比如，我們的能源業(yè)務，我們能不能在這么多的能源公司里、這么多煉油廠里、這么多貿(mào)易公司里，具有創(chuàng)造性、帶來新的模式、成為一個改變游戲規(guī)則的主體？我認為我們是有機會的，因為在石油貿(mào)易和分銷領域，目前對互聯(lián)網(wǎng)技術的利用還是不多的，但最終能不能做到還要看我們的勇氣、資源、能力、韌性，要不斷實踐探索。我們的眼界要高一點，看得大一點。我們必須要走出來，變成行業(yè)領先、改變游戲規(guī)則的人，做Game Changer。

農(nóng)業(yè)也是一樣，不管叫生命科學還是生物科學，都是為了幫助農(nóng)民生產(chǎn)出更多、更好、更優(yōu)良的產(chǎn)品，今天我們的MAP戰(zhàn)略已經(jīng)在做了。農(nóng)業(yè)部現(xiàn)在提出，中國農(nóng)業(yè)不再追求每畝產(chǎn)量，而是追求質(zhì)量和經(jīng)濟價值，這是一個很大的轉(zhuǎn)變。那么未來，我們能否把資源擴大成為全球性的資源，包括全球性的種子研發(fā)、全球性的植物保護、全球性的種植方式等等。這些資源包括今天中化的種子、化肥、農(nóng)藥，也包括未來可以加入的資源。又比如，能否打開銷售渠道，徹底把數(shù)字化的、網(wǎng)上的銷售方式變成農(nóng)民銷售的主渠道？我們能不能改變中國農(nóng)業(yè)的模式？我們能不能通過努力將中國的農(nóng)業(yè)水平提升到不亞于歐洲、美國的水平？

化工、地產(chǎn)、金融也是一樣，要真正學習和落實十九大報告，積極推進供給側結構性改革、創(chuàng)新升級發(fā)展等戰(zhàn)略。中化能不能成為真正執(zhí)行的主體、能不能成為主動的力量來推動行業(yè)變革？今天我們必須得腳踏實地，從“科學至上”到“知行合一”，到戰(zhàn)略落實、資源整合。未來我們不能只看公司多大、世界第幾，一細說卻沒什么創(chuàng)新創(chuàng)造、對行業(yè)沒什么貢獻，這是不行的。我們要真正引領科技進步、為行業(yè)帶來改變，真正創(chuàng)造價值，成為Game Changer，做改變游戲規(guī)則的人。這確實不容易，企業(yè)管理需要全方位的能力，有勇氣、有膽量、有前瞻，敢冒險，還要會算賬，在各種限制條件下做到成功。

中化集團未來發(fā)展的最大驅(qū)動力一定來自兩個地方：一是來自整個大形勢、大趨勢的驅(qū)動，包括世界、國家和行業(yè)的驅(qū)動；第二是來自團隊的前瞻性、愿景、戰(zhàn)略思維、心胸。未來五到十年，我們這些人能不能創(chuàng)造出一個真正激動人心、填補國家空白、國際領先的綜合型化工企業(yè)？！

瑞士巴塞爾這個小城市，出了三家世界著名的化工企業(yè)，先正達、羅氏、諾華。我聽說，這個地方本來是搞紡織品、搞印染的，后來轉(zhuǎn)型成今天這樣。這真的不簡單，國內(nèi)有多少紡織企業(yè)、印染企業(yè)，在環(huán)境變化之下沒有主動轉(zhuǎn)型慢慢做死了。我們每一個企業(yè)都應該是創(chuàng)新的主體，而不僅僅是生產(chǎn)型企業(yè)。中化要做真正創(chuàng)新、不斷進步的企業(yè)，我們的創(chuàng)新性、戰(zhàn)略性，以及效率、成本要結合到一起，這才是一個價值創(chuàng)造的過程。

今天，我們要對“科學至上，知行合一”形成認識，落實到每一個商業(yè)模式中。在中化進入的行業(yè)，在中化涉獵的所有領域，用所有的力量去努力，用胸懷、眼界、能力，做出一個真正世界級的綜合型化工企業(yè)，最起碼在中國做到引領行業(yè)的水平，改變這個行業(yè)的游戲規(guī)則，創(chuàng)造出企業(yè)新的價值，這對國家、行業(yè)發(fā)展，對企業(yè)進步都非常重要。

今天，我們就從這里，改革轉(zhuǎn)型再出發(fā)！