麗江金茂酒店逆襲之路文/唐詠 金茂酒店總經(jīng)理 |
當(dāng)年,由于看好麗江旅游市場(chǎng)的巨大潛力,金茂酒店投資建設(shè)麗江金茂君悅酒店。沒(méi)想到,酒店還沒(méi)開(kāi)業(yè),整個(gè)麗江旅游市場(chǎng)就發(fā)生了較大變化。 一方面,那幾年持續(xù)的負(fù)面新聞造成麗江旅游市場(chǎng)混亂,酒店市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力;另一方面,麗江客源主要是背包客,價(jià)格較低的客棧成為首選,國(guó)際品牌酒店出租率較低,競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。此外,麗江金茂君悅酒店距離古城較遠(yuǎn)。這些因素導(dǎo)致酒店自2014年開(kāi)業(yè)后一直處于虧損狀態(tài)。 然而,這些因素又都是酒店管理公司無(wú)法改變的,再加上不菲的管理費(fèi)和人工成本,增收無(wú)望、扭虧很難。作為業(yè)主,不能任由酒店一直虧損下去,我們已經(jīng)被逼到了死胡同。怎么辦? 金茂酒店自2015年開(kāi)始實(shí)施“輕重并舉”戰(zhàn)略,在管理經(jīng)驗(yàn)和人力資源儲(chǔ)備上有了一定積累,在此基礎(chǔ)上,2017年末正式向凱悅提出解除麗江君悅酒店的管理合同,并要求2018年6月30日完成換牌。由于與管理公司的合同是20年期,提前解約屬于違約,面臨巨額經(jīng)濟(jì)賠償,經(jīng)過(guò)多次談判和協(xié)商,我們最終拿回了酒店經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。 管理權(quán)收回后,各項(xiàng)工作進(jìn)度逐漸加快,提出今年2月28日完成換牌的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為不可能做到,但事實(shí)證明我們團(tuán)隊(duì)是有戰(zhàn)斗力的,在很多條件尚未成熟的情況下如期完成換牌。短短3個(gè)半月完成管理合同提前終止談判和品牌更換,這在國(guó)內(nèi)酒店行業(yè)中絕無(wú)僅有。 面對(duì)巨大的銷售壓力,我們?cè)诜e極拼客房的同時(shí),重點(diǎn)發(fā)展餐飲,采取靈活的銷售策略,拓展麗江本地餐飲市場(chǎng),將酒店餐廳高大上但很貴的標(biāo)簽徹底摘掉。我們將酒店餐廳當(dāng)作社會(huì)飯店來(lái)經(jīng)營(yíng),讓客人花費(fèi)社會(huì)餐飲的價(jià)格,享受五星級(jí)酒店的軟硬件服務(wù),同時(shí)加快菜品的更新速度。這一措施迅速獲得好評(píng),不僅提高了住店客人的捕獲率,也吸引大量當(dāng)?shù)厥忻袂皝?lái)用餐,餐飲收入超預(yù)算完成并同比增長(zhǎng)。 此外,酒店擁有多種類型的會(huì)議室和大型宴會(huì)廳,符合當(dāng)前各類培訓(xùn)和大型會(huì)議的要求,我們著重開(kāi)發(fā)MICE市場(chǎng),也就是通常所說(shuō)的大型會(huì)議、獎(jiǎng)勵(lì)旅游及大型活動(dòng)。酒店總經(jīng)理親自上陣,帶領(lǐng)員工每單必?fù)專μ嵘龝?huì)議團(tuán)隊(duì)服務(wù)質(zhì)量,通過(guò)不懈努力,酒店MICE收入從5月份開(kāi)始實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)。 在控制成本方面,換牌后我們已無(wú)需再向酒店管理公司支付費(fèi)用;酒店還重新梳理了人力資源架構(gòu),精簡(jiǎn)人員,人房比下降到1:1,大幅度減少管理層人員,大幅降低人工成本的同時(shí)注重效率提升;酒店還通過(guò)精細(xì)化能源管控措施,全年將節(jié)省能源費(fèi)用超過(guò)百萬(wàn)元。 通過(guò)成本管控和管理策略調(diào)整,酒店運(yùn)營(yíng)效率顯著提升,6月份收入已實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng),上半年達(dá)成扭虧目標(biāo)。 我們將以此為契機(jī),在市場(chǎng)上樹(shù)立并打響“金茂酒店”品牌,同時(shí)培養(yǎng)酒店管理能力,實(shí)現(xiàn)公司輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。 |