或許是因為競爭殘酷而產(chǎn)生的強烈危機感，任正非希望華為能成為一棵不斷戰(zhàn)斗的“薇甘菊”，而所有華為人也都能成為“薇甘菊”式的奮斗者

在中國傳統(tǒng)話語體系中，菊花是低調(diào)、堅貞的代名詞，代表清高、耐寒的品格。華為的LOGO正是一朵盛放的菊花，但它與作為“花之隱逸者”的山菊花截然不同。這朵名為薇甘菊的菊花，擁有近乎極致的“侵略性”與“擴張性”。

薇甘菊來自南美洲，它從不獨自出現(xiàn)，只需要很少水分、極少養(yǎng)分，便可以瘋狂迅速地覆蓋所有植物。這種極速生長的特性，使得與它爭奪養(yǎng)分、水分，甚至爭奪陽光的植物全部面臨窒息，繼而走向衰亡。在植物學(xué)家看來，薇甘菊是“每分鐘一英里”的恐怖野草。

任正非是薇甘菊的擁躉。他在一次演講中提到，“我們做產(chǎn)品需要具備薇甘菊這樣的能力，要在末端接入層成為霸主。”事實上，薇甘菊的生長邏輯看似瘋狂野蠻，實則本能而又理性。華為在管理大綱《華為基本法》中寫道：“在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。”

華為成立于1987年，現(xiàn)在已經(jīng)是世界上最大的通信設(shè)備生產(chǎn)商。但任正非至今從未表現(xiàn)出任何驕傲情緒，相反，在華為每一個飛躍的時間節(jié)點，他都會“不合時宜”地潑下一盆冷水。對他有一定了解的人會清楚，過去幾十年里，他一直憂心如焚，隨時準備迎接華為的消亡。

或許是因為競爭殘酷而產(chǎn)生的強烈危機感，任正非希望華為能成為一棵不斷戰(zhàn)斗的“薇甘菊”，而所有華為人也都能成為“薇甘菊”式的奮斗者。任正非有三句話經(jīng)常掛在嘴邊：第一，以客戶為中心；第二，以奮斗者為本；第三，長期堅持艱苦奮斗。毫無疑問，這是對華為核心價值觀的概括，也是薇甘菊精神在應(yīng)用層面的落地。

以客戶為中心是華為企業(yè)文化的根本，也是華為的使命所在。在《華為基本法》中明確寫道，華為的使命是“聚焦客戶的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。”

“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”是華為能夠持續(xù)保持旺盛活力的保障，這也符合任正非的軍人特質(zhì)。北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授陳春花曾與任正非交談，談到員工與公司關(guān)系時，她提到“感恩”一詞，任正非當(dāng)即打斷，說：“在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感謝公司了，那一定是公司給他的東西太多了，給予他的多過他所貢獻的。”

可以說，華為是中國企業(yè)文化最鮮明的企業(yè)之一。但是，企業(yè)文化的建立從來不是依靠口號或某個人的號召力，而是要靠實打?qū)嵉男袆印ＨA為這朵“薇甘菊”正在不容置疑地擁抱前進，企業(yè)文化的良好踐行讓華為有了更多底氣。

那么，華為的企業(yè)文化是如何落地的？做法主要有三：

首先是企業(yè)文化規(guī)章化。這是企業(yè)文化落地的基礎(chǔ)，《華為基本法》的存在是最好的實例。理念要靠制度實現(xiàn)，形而上須轉(zhuǎn)化為形而下才能被友好感知。在華為，有兩個10%的制度：一是公司每年拿出營業(yè)收入的10%投入科研，二是每個層級不合格干部的末位淘汰率要達到10%。這讓華為每一個崗位的競爭都極其激烈，其狼性表露無遺。

在要求員工艱苦奮斗的同時，華為也給予與之相匹配的資源。上世紀末，在一般企業(yè)給出普通應(yīng)屆畢業(yè)生不足1000元薪資的時候，華為開出本科生人均月薪5000元、碩士生人均6000元的高薪。近幾年，華為再次把應(yīng)屆本科畢業(yè)生的薪資提到10000元左右，可謂十分豐厚。為保證公司的年輕化，華為甚至規(guī)定45歲即可申請退休。

其次是高層身先士卒。曾有一張“華為公司董事會自律宣言宣誓”的圖片在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳，西裝革履的高管們右手高舉，宣誓遵守公司規(guī)定的行為規(guī)范。任正非表示，“我要有專車司機，董事長就得有，董事長有，這幫公司高層EM T成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。”

2016年4月的一個晚上，有人在虹橋機場拍到孤身一人的任正非，身邊沒有助理也沒有專車，而是在排隊等候出租車。孤證不立，沒過兩個月，又有人在深圳機場拍到了幾乎同樣的場景。《論語·顏淵》中，魯國正卿季康子向孔子問政，孔子回答說：“政者，正也。子帥以正，孰敢不正？”任正非自律性極強，盡得此中精髓。

第三是嚴格的考核。華為的文化是“考”出來的，甚至可以說是“逼”出來的。

眾所周知，華為的干部選拔十分嚴苛，完全以結(jié)果為導(dǎo)向，只有考核結(jié)果進入25%的人才有機會進入中高層干部后備隊。而干部也不是“終身制”，如果考核不達標(biāo)，該“挪窩”還是要“挪窩”。用任正非的話來說，就是“讓中層保持危機感”。對于基層員工而言，考核的維度不僅包括績效考核，也有對勞動態(tài)度的考核，且勞動態(tài)度一項在季度考核中所占權(quán)重極高，達到30%。

勞動態(tài)度考核很有華為特色。據(jù)公開資料顯示，其內(nèi)容既包括對公德的約束，比如上下班車要排隊、在公共場所遵守社會公德等；也包括對私人行為的約束，比如嚴禁出入不健康場所、不在上班時間打無關(guān)緊要的電話，甚至還有不瀏覽不健康網(wǎng)站的規(guī)定。

勞動態(tài)度考核體系首先由員工自檢，再由主管依據(jù)關(guān)鍵事件記錄進行評價，最終給出評分。因勞動態(tài)度考核直接與晉升、薪資掛鉤，基層員工的重視程度是可想而知的。