海爾的挑戰(zhàn)在于，如何將金字塔式和阿米巴式兩種管理模式融合起來

海爾是一家高度強(qiáng)調(diào)危機(jī)、大力推動(dòng)創(chuàng)新的企業(yè)。張瑞敏曾說，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，只有與時(shí)俱進(jìn)，才能不斷成功。

海爾的企業(yè)文化歷經(jīng)三次迭代：

1984年-2005年，海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”。彼時(shí)張瑞敏沖冠一怒為“質(zhì)量”，毅然砸掉76臺(tái)冰箱，堪稱“追求卓越”的表率。

2005年-2016年，全球化大潮向前奔涌，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，海爾精神又變成了“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”。

2016年至今，海爾在進(jìn)行前所未有的顛覆，海爾精神變成了“誠(chéng)信生態(tài)，共享平臺(tái)”。張瑞敏希望海爾能在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每一位員工都是“自己的CEO”。事實(shí)上，海爾已經(jīng)在這條路上走了很遠(yuǎn)。

“誠(chéng)信生態(tài)，共享平臺(tái)”，首先意味著企業(yè)功能平臺(tái)化，海爾要從一個(gè)封閉的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。海爾輪值總裁周云杰曾說：“不只是海爾的員工，社會(huì)上每一個(gè)能跟用戶交互的人，都可以在海爾的開放平臺(tái)上做創(chuàng)客。”

“共享平臺(tái)”的第二個(gè)特點(diǎn)是“組織運(yùn)營(yíng)微型化”，這意味著海爾要從一個(gè)大型管控型組織裂變成小微公司，組織結(jié)構(gòu)也要從科層型顛覆成扁平的漁網(wǎng)型。張瑞敏的改革大刀闊斧、驚心動(dòng)魄，為了讓組織變得更加扁平，方便每一位員工自主創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，張瑞敏曾裁掉一萬多名中層管理者。

轉(zhuǎn)型后的海爾只有三種員工：平臺(tái)組、小微組、小微成員。在海爾這個(gè)大平臺(tái)之下，空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、廚房電器等板塊就是不同的小微，這些板塊本身又是一個(gè)小平臺(tái)。平臺(tái)負(fù)責(zé)快速配置資源，小微即海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，小微成員則是小微招募的員工。小微既可以由員工自主創(chuàng)業(yè)，也可以由員工參與“競(jìng)聘”，從而成為某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。

在小微組里，小微主擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。小微負(fù)責(zé)人的薪資更高，但是壓力也更大，競(jìng)聘時(shí)目標(biāo)報(bào)得低，就無法成為小微主，而在成為小微主之后，如果在兩個(gè)季度內(nèi)無法完成目標(biāo)，就只好灰溜溜地退出，這客觀上刺激了小微的積極性。

截至2016年底，海爾平臺(tái)上共有近4000個(gè)小微，有超過100個(gè)小微年?duì)I收過億元，41個(gè)小微引入風(fēng)投，其中16個(gè)小微估值過億元。作為一個(gè)平臺(tái)，海爾不再只孵化產(chǎn)品，同時(shí)也孵化創(chuàng)客，其觸角也已經(jīng)從智能家電延伸到金融、智能家居、場(chǎng)景商務(wù)等領(lǐng)域。

海爾的這一輪變革堪稱顛覆，爆炸式的創(chuàng)新讓很多項(xiàng)目、人才脫穎而出，用張瑞敏的話來說這是“小微引爆”，但劇烈變革的副作用也逐漸顯現(xiàn)，讓海爾的這一輪轉(zhuǎn)型備受爭(zhēng)議。有人戲謔說：“原來的海爾是個(gè)大商場(chǎng)，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在的海爾是個(gè)菜市場(chǎng)，有很多小攤位，每個(gè)攤位后邊都站著一個(gè)小老板。”

唯績(jī)效主義的確可以鍛煉出抗壓能力極強(qiáng)的員工，也能使員工始終保持危機(jī)感

首先是戰(zhàn)略模糊以及內(nèi)耗。很多觀察者認(rèn)為，小微化肢解了海爾的組織能力，削弱了企業(yè)的整體實(shí)力，在高層戰(zhàn)略決策方面，海爾在應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任上是缺位的。

一位有8年司齡的海爾員工說：“小微各部門之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，你能想象一個(gè)企業(yè)里，一個(gè)部門看著另一個(gè)部門走彎路，自己在那里非常興奮嗎？”這種言論或許并不全面，但至少能證明公司內(nèi)耗現(xiàn)象確實(shí)大量存在。

其次是極其嚴(yán)苛的績(jī)效考核方法。海爾采取“人單酬合一”的考核方式，簡(jiǎn)而言之就是“你給我干多少活，我就給你發(fā)多少錢”，比如某員工的考核成績(jī)是80分，那當(dāng)月工資就是基礎(chǔ)工資的80%，如果團(tuán)隊(duì)目標(biāo)沒完成，那么團(tuán)隊(duì)成員只能拿到“低保”1500元。自稱海爾前員工的人士自嘲道：“是不是很像從天橋底下雇一個(gè)扛活的短工？”

唯績(jī)效主義的確可以鍛煉出抗壓能力極強(qiáng)的員工，也能使員工始終保持危機(jī)感。但不容忽視的是，績(jī)效和創(chuàng)新之間隱隱存在內(nèi)涵上的沖突，“小微”們的創(chuàng)新必然意味著風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)恰恰是績(jī)效所不允許的。由于缺乏大方向上的指導(dǎo)，員工在危機(jī)感上還多了一些無所適從。

海爾目前的企業(yè)文化似乎可以用一句話來概括：高層的集權(quán)與基層的自由競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合。與高度集權(quán)相適應(yīng)的是金字塔式的自上而下的管理模式，與自由競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的是阿米巴式的自我管理模式。海爾的挑戰(zhàn)在于，如何將這兩種管理模式融合起來。