從集團(tuán)辦公廳，到石油中心、投資管理部、中化上海，再到如今的中化寧波，從職能管理到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，從北到南，劉建平在中化的經(jīng)歷夠得上“豐富”二字，他的生命年華已與中化牢牢地連在了一起，與它同苦，與它共樂(lè)。

一次次單位變動(dòng)，家，離得是越來(lái)越遠(yuǎn)了，但他的干勁絲毫不減。他將全部精力都投入到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中，以他特有的親和力，以溫和而堅(jiān)定的改革，不僅給企業(yè)帶來(lái)了勃勃生機(jī)，更讓員工心中升起了濃濃暖意。

推倒 “三座大山” 　再造中化上海

“知道有困難，但沒(méi)想到會(huì)這么大。”2002年的中化上海所面臨的困境“和集團(tuán)1998年面臨的狀況非常相似”。2002年，剛領(lǐng)命飛赴上海的劉建平，就為公司眼前的景象所擔(dān)憂(yōu)。

債務(wù)、冗員和不良資產(chǎn)仍然是擺在當(dāng)時(shí)中化上海面前的“三座大山”，雖然前任領(lǐng)導(dǎo)班子為此進(jìn)行了大刀闊斧的改革，付出了艱辛努力，也取得了不小成效，但改造一個(gè)困難重重的老企業(yè)，就像醫(yī)治一個(gè)沉疴多年的病人，需要很長(zhǎng)的時(shí)間。“每天光利息損失，就相當(dāng)于將一部桑塔納扔進(jìn)了黃浦江。”

剛剛到任的劉建平，來(lái)不及半點(diǎn)停頓，就迅速進(jìn)入了工作狀態(tài)。面對(duì)困局，他采取深度溝通的方式，連續(xù)組織召開(kāi)辦公會(huì)、專(zhuān)題討論會(huì)，與員工探討，到兄弟企業(yè)調(diào)研，集群志、聚群力，研究解決歷史遺留問(wèn)題的辦法。劉建平帶領(lǐng)大家對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了仔細(xì)評(píng)估，尋找有意向接手的客戶(hù)，一遍遍向目標(biāo)客戶(hù)解釋、幫助客戶(hù)清理項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)和解決變更手續(xù)問(wèn)題，“所有的努力只為讓公司能集中資源，輕裝上陣。”

改革成功與否的關(guān)鍵，是員工。作為一家老外貿(mào)企業(yè)，當(dāng)時(shí)的中化上海，老觀念根深蒂固，公司就像個(gè)“個(gè)體戶(hù)聯(lián)合體”。“被分流的人員中，有為公司服務(wù)了大半輩子的老員工，也有學(xué)歷較低沒(méi)有其它工作技能的中年員工。不少人要求公司賠償他們的損失，繼續(xù)保障他們的飯碗，甚至經(jīng)常有大批的被分流者堵滿(mǎn)辦公樓的走廊。”劉建平?jīng)]有回避問(wèn)題，而是耐心地與每位分流人員談心、溝通，走訪了解他們的實(shí)際生活困難，協(xié)調(diào)幫助解決實(shí)際問(wèn)題，他用溫和的態(tài)度最終獲得了大家的理解和支持。

在分流冗員的同時(shí)，劉建平通過(guò)引進(jìn)新員工，激發(fā)“鯰魚(yú)效應(yīng)”。“員工積極性得到了很大的提高。”

正是在劉建平堅(jiān)定且周全的改革舉措推動(dòng)下，到2005年底，中化上海的歷史包袱基本甩掉了。

但未來(lái)的路又在哪里呢？

劉建平知道，唯有“創(chuàng)新”，才能找到出路。舊的業(yè)務(wù)砍了，新的業(yè)務(wù)還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，“大病初愈”的中化上海無(wú)法再承受失敗，壓力可想而知。

此前在投資部的工作經(jīng)歷，讓劉建平看到了氟化工的商機(jī)，他開(kāi)始在螢石礦方面尋找合作機(jī)會(huì)、礦區(qū)大多地處偏遠(yuǎn)，道路崎嶇，在乘車(chē)后還要步行數(shù)個(gè)小時(shí)，而且多是鮮有人去的地方。一年半的時(shí)間里，劉建平帶領(lǐng)項(xiàng)目人員，深入礦區(qū)調(diào)研考察，“全國(guó)的礦山幾乎都跑遍了。”他們對(duì)礦山的地質(zhì)儲(chǔ)量情況、氫氟酸的安全運(yùn)輸半徑、相關(guān)企業(yè)合作動(dòng)機(jī)、企業(yè)資質(zhì)、礦山建設(shè)的規(guī)范性、投資環(huán)境等等問(wèn)題進(jìn)行了詳盡的調(diào)研。經(jīng)過(guò)一年多的努力，中化上海終于找到合作對(duì)象。歷經(jīng)艱苦的談判，2007年1月，中化上海終于成功實(shí)現(xiàn)了螢石礦實(shí)業(yè)投資，成為中化集團(tuán)內(nèi)第一家獲取氟化工上游資源的經(jīng)營(yíng)單位。

開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的同時(shí)，劉建平對(duì)老業(yè)務(wù)也沒(méi)有簡(jiǎn)單地“一刀切”，而是積極探尋“新生”之路。農(nóng)化業(yè)務(wù)在2002年利潤(rùn)貢獻(xiàn)度不高，但基于市場(chǎng)的需求和原有的基礎(chǔ)，劉建平覺(jué)得應(yīng)該把這項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展起來(lái)。“大家開(kāi)始四處找客戶(hù)、找產(chǎn)品，還嘗試著自己去登記，開(kāi)啟自營(yíng)之路。”經(jīng)過(guò)不懈努力，中化上海與國(guó)際知名企業(yè)形成穩(wěn)定合作關(guān)系，簽訂了3-5年的長(zhǎng)約，還合作投資興建了相關(guān)生產(chǎn)項(xiàng)目，保障上游貨源。如今，中化上海成了中化集團(tuán)農(nóng)化中心的重要成員。

八年的時(shí)間，在劉建平的帶領(lǐng)下，中化上海不斷向延伸產(chǎn)品鏈、價(jià)值鏈、服務(wù)鏈轉(zhuǎn)型，向增加技術(shù)含量、服務(wù)含量、價(jià)值含量轉(zhuǎn)型，終于成長(zhǎng)為核心業(yè)務(wù)明晰、具有良好發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。

推行“四化”戰(zhàn)略　揚(yáng)帆中化寧波

當(dāng)中化上海甩開(kāi)羈絆、開(kāi)啟新篇章之時(shí)，2010年，劉建平接到了新的任務(wù)，他再次收拾行裝，來(lái)到了寧波。

與2002年接手中化上海不同，這一次，他接過(guò)的是一家已形成了醫(yī)藥、農(nóng)化和制冷三大主營(yíng)業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)多年穩(wěn)步上升，匯集研發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易的綜合性企業(yè)，但戰(zhàn)略發(fā)展思路的模糊、內(nèi)部管理的薄弱、實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的不足也制約著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，滬寧兩地之間的差別，也讓劉建平必須從全新的角度去思考問(wèn)題。

“比一般國(guó)內(nèi)企業(yè)更加國(guó)際化，比生產(chǎn)企業(yè)更加市場(chǎng)化，比一般貿(mào)易企業(yè)更加專(zhuān)業(yè)化，比跨國(guó)企業(yè)更加本土化。”劉建平在到中化寧波的首次全體員工大會(huì)上，清晰地提出“四化”思路。“劉總的‘就職演說(shuō)’讓大家耳目一新，之前沒(méi)這么想過(guò)。”中化寧波健康食品部總經(jīng)理陸根法對(duì)那次講話記憶猶新。

方向有了，“路徑”又在哪呢？劉建平用他固有的風(fēng)格，從深度溝通做起，讓大家坐到一起想辦法，各種討論會(huì)、溝通會(huì)讓他有了“照方抓藥”的基礎(chǔ)。

針對(duì)原來(lái)研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)各自為政的局面，劉建平把分散的“珍珠”串起來(lái)，“搞一體化可能有人會(huì)走，獎(jiǎng)金可能會(huì)少，困難都可以理解，但研發(fā)和生產(chǎn)的成本，必須大家一起擔(dān)，形成的協(xié)同效應(yīng)也一起分享，這樣才能形成整體的概念。”

“業(yè)務(wù)重于管理，這是中化寧波原來(lái)的特點(diǎn)。”中化寧波財(cái)務(wù)總監(jiān)朱復(fù)員說(shuō)，劉建平到來(lái)后最大的變化就是管理體系的進(jìn)步和創(chuàng)新。“原來(lái)中化寧波的職能部門(mén)更像后勤部門(mén)，幾乎沒(méi)有監(jiān)督管理職能，而如今的事實(shí)表明，管理的改善，不僅不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展造成制肘，反而是業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。”

一系列的變革，收獲的是不俗的業(yè)績(jī)，2011年中化寧波各項(xiàng)核心業(yè)績(jī)指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高。劉建平并不滿(mǎn)足，“出口、進(jìn)口和內(nèi)貿(mào)是驅(qū)動(dòng)中化寧波前進(jìn)的三駕馬車(chē)，現(xiàn)在內(nèi)貿(mào)和進(jìn)口業(yè)務(wù)還有很大的提升空間，下一步我們還要把這兩塊業(yè)務(wù)做起來(lái)，真正形成三足鼎立的局面，實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”

達(dá)成“心靈契約”，讓員工與企業(yè)共同成功

“神經(jīng)語(yǔ)言”是劉建平在中化上海工作時(shí)自創(chuàng)的一個(gè)詞，也是他經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的一句話的濃縮，“就是要把企業(yè)文化入腦入心，讓大家清楚地知道什么是我們堅(jiān)持的理念，什么是我們要達(dá)成的目標(biāo)，什么是我們工作的準(zhǔn)則，用企業(yè)文化把大家凝聚在一起。”

“企業(yè)的成功，首先體現(xiàn)在員工的成功上。”劉建平如是認(rèn)為，“如何讓員工成功”自然就成了他工作的核心目標(biāo)之一。在他的帶動(dòng)下，中化寧波更加強(qiáng)調(diào)圍繞員工的“心”開(kāi)展工作，樹(shù)立員工對(duì)企業(yè)的“信心”，“關(guān)心”員工的工作和生活，“耐心”溝通，“熱心”給予指導(dǎo)與幫助，做員工的“知心”朋友，倡導(dǎo)員工對(duì)公司抱有感恩的心，增強(qiáng)員工的合作意識(shí)，與員工達(dá)成“心靈契約”。中化寧波總經(jīng)理辦公室主任郁國(guó)建坦言，之前部門(mén)員工之間、各部門(mén)間的溝通少，更談不上深入，“現(xiàn)在，我們已經(jīng)形成了交流的機(jī)制，并養(yǎng)成了習(xí)慣，這樣的溝通增強(qiáng)增進(jìn)了員工間、部門(mén)間的感情，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的合力。”

不僅如此，對(duì)新引進(jìn)的員工，劉建平從過(guò)去送上一份親筆簽名的歡迎信到現(xiàn)在每次都要召開(kāi)座談會(huì)，介紹公司的發(fā)展?fàn)顩r，了解他們的想法，解答疑問(wèn)，并對(duì)新員工提出期望，這些都成了他與員工溝通的日常工作。

劉建平帶領(lǐng)的中化寧波領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，在和員工進(jìn)行心與心的溝通，目的是激發(fā)共鳴，在中化寧波的舞臺(tái)上，讓員工成才，讓企業(yè)發(fā)展。

中化上海的破繭重生、走上轉(zhuǎn)型之路，到中化寧波的優(yōu)化結(jié)構(gòu)、精耕細(xì)作、深化差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，劉建平，以溫和凝聚人心，以堅(jiān)毅推動(dòng)變革，演繹著他在中化的創(chuàng)業(yè)之路。今天，為了所鐘愛(ài)的中化事業(yè)，他依然以“在路上”的心態(tài)，繼續(xù)堅(jiān)守，繼續(xù)前行。

作者：尤瑞睿 唐帥