——寧高寧董事長(zhǎng)在2019年高層戰(zhàn)略研討會(huì)上的導(dǎo)入講話

未來，我們的任務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出某一業(yè)務(wù)或者兩家公司之間簡(jiǎn)單的合作，而是要代表一個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向

今天是很重要的一個(gè)會(huì)，我想談?wù)勔韵聨讉€(gè)方面：

第一，為什么召開此次高層戰(zhàn)略研討會(huì)？

中化每年都會(huì)召開一兩次戰(zhàn)略研討和回顧會(huì)議，但今年的會(huì)因?yàn)楦鞣N不同因素而變得很特別。未來，我們的任務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出某一業(yè)務(wù)或者兩家公司之間簡(jiǎn)單的合作，而是要代表一個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。

再來看今天面臨的行業(yè)新形勢(shì)，化工行業(yè)正處在轉(zhuǎn)變和調(diào)整之中。前段時(shí)間，我和先正達(dá)CEO一起見了幾乎所有全球化工行業(yè)巨頭，在中國(guó)、歐洲和其他地區(qū)，化工行業(yè)整合帶來巨大的格局變化，完全改變了全球競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略布局。今天，僅依靠某單一產(chǎn)品的化工公司、小工廠經(jīng)營(yíng)都比較困難了，因?yàn)樗欢ㄒ栏接趧e人的產(chǎn)業(yè)鏈才能生存。而在大的化工產(chǎn)業(yè)鏈中，包括從石油化工到農(nóng)業(yè)，開展大規(guī)模技術(shù)研發(fā)、全球布局、跨行業(yè)分類布局、建設(shè)大型園區(qū)、推行高標(biāo)準(zhǔn)的安全準(zhǔn)則，已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

盡管拜耳和孟山都、杜邦和陶氏的整合以及巴斯夫的發(fā)展可能暫時(shí)面臨一些困難，但他們依然擁有很強(qiáng)的實(shí)力和后勁。這些整合從根本上改變了行業(yè)格局。中國(guó)化工市場(chǎng)很大，馬上就要占全球市場(chǎng)的50%，但除了煉油行業(yè)之外，公司的規(guī)模都比較小、實(shí)力比較弱，沒有像巴斯夫、拜耳、杜邦這樣真正全球領(lǐng)先的化工企業(yè)。這就是今天我們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)格局，我們與心中的目標(biāo)差距還很遙遠(yuǎn)。

我想起二十多年前去華為參觀的經(jīng)歷。那個(gè)時(shí)候華為很小，技術(shù)員都是一群娃娃臉，主要業(yè)務(wù)是賣路由器和交換機(jī)。當(dāng)時(shí)我在香港投資過一個(gè)電話公司，買設(shè)備搞投標(biāo)，來投標(biāo)的都是愛立信、摩托羅拉這樣的企業(yè)，盡管當(dāng)時(shí)華為發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)，但他們連投標(biāo)資格都沒有，大家覺得他們也就能生產(chǎn)一些簡(jiǎn)單的設(shè)備。20年后，今天的華為怎么樣大家已經(jīng)看到了。那么，二十年后我們會(huì)怎么樣？現(xiàn)在的我們，比華為二十年前好多了，但我們也有很多弱點(diǎn)，比如體量大可能會(huì)使我們行動(dòng)緩慢、笨拙。

我們要找到某種路徑，讓公司未來能夠真正變成有技術(shù)、綜合性的、世界一流的企業(yè)。當(dāng)然，這有很多種路徑和方法，比如最近，中國(guó)石油和化學(xué)工業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)李壽生推薦學(xué)習(xí)巴斯夫2018年底發(fā)布的新戰(zhàn)略。這些世界上最好的化工企業(yè)，我們距離他們有多遙遠(yuǎn)？他們這一百多年來是怎么發(fā)展的？能夠給我們什么啟發(fā)？到底什么是國(guó)際水平和世界一流？我們可不可以用10年的時(shí)間走過來？怎么走？核心在哪兒？盡管公司情況不同，但可以通過對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)進(jìn)行自我醒悟。

站位要高一些，不能認(rèn)為現(xiàn)在日子過得還不錯(cuò)，只要把目前的事做好、業(yè)績(jī)過得去，大家發(fā)獎(jiǎng)金、過日子，這樣不行。如果讓我們自己寫報(bào)告，都能寫出很好的數(shù)據(jù)和表現(xiàn)。但是，如果去面對(duì)全球化工行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，包括技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、公司內(nèi)涵和質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，今天在座的各位都是某行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的專家，一定知道我們距離別人有多遠(yuǎn)。所以，今天這個(gè)會(huì)議，就是把我們放在全球統(tǒng)一的水平和角度來看待自身的問題，看待我們的未來。我在中糧開過一個(gè)類似的會(huì)，當(dāng)時(shí)主題叫“戰(zhàn)略主導(dǎo)、使命之旅”，后來中糧在這個(gè)基礎(chǔ)上慢慢發(fā)展起來，雖然不一定都做到了，但對(duì)公司未來的理念和定位起到了根本性的作用。

第二，怎么開這個(gè)會(huì)？

真正的企業(yè)管理是組織的發(fā)展，組織發(fā)展學(xué)在一個(gè)企業(yè)里面的勝利一定不是靠某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者某個(gè)講話，而是用一種組織發(fā)展的方法來激勵(lì)、引導(dǎo)所有員工。今天開會(huì)的方法主要包括兩種：

一是行動(dòng)學(xué)習(xí)法，Action learning。這種方法讓團(tuán)隊(duì)群策群力、互相支持，每個(gè)人都被激發(fā)起來，都清晰地知道要做的事情和承擔(dān)的角色。這個(gè)方法應(yīng)該是我們未來整體學(xué)習(xí)、工作的方法，不僅僅是一個(gè)開會(huì)的方法。行動(dòng)學(xué)習(xí)法的核心在于對(duì)人的尊重，每個(gè)人對(duì)事情的投入，以及發(fā)自內(nèi)心的參與感、投入感和創(chuàng)造性。當(dāng)一個(gè)人參與了公司的建立，他就會(huì)變成領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)知道怎么建立和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)、什么樣的文化，他們有高昂的斗志、發(fā)自內(nèi)心的參與感和貢獻(xiàn)感。

中國(guó)共產(chǎn)黨勝利的重要原因也在于團(tuán)隊(duì)自身的遠(yuǎn)大目標(biāo)和使命，它超出了對(duì)一般利益的追求，每個(gè)人在其中都得到升華。做企業(yè)也是如此。因?yàn)楣ぷ髟颍医?jīng)常參加商務(wù)會(huì)見。客人見多了以后，你就會(huì)有感覺。雙方剛坐下來說了幾句話，你就知道對(duì)方是什么樣的公司，是什么樣的人，他們是怎么說話、怎么思考的，他們的領(lǐng)導(dǎo)和下屬是什么關(guān)系，是怎樣的企業(yè)文化，也就能想象出這個(gè)公司的行為和未來的發(fā)展。

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中，解決問題的方法不是先入為主，更不是某個(gè)人寫稿、某個(gè)人念一遍的方法。這個(gè)方法的基本特點(diǎn)是，所有智慧都在大家中間，沒有人比今天在座的各位對(duì)公司更了解，任何咨詢公司和專家都不會(huì)比我們更清楚，我們內(nèi)心其實(shí)知道該怎么做，但需要通過一定的方法、組織來激發(fā)和升華出來。通過會(huì)議上每個(gè)人的參與，最終團(tuán)隊(duì)會(huì)形成一個(gè)結(jié)果，并帶來文化理念、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方法、經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的變化。企業(yè)管理和企業(yè)文化是有聯(lián)系的，一個(gè)經(jīng)營(yíng)很好的企業(yè)不太可能有很差的企業(yè)文化。之前開黨建工作會(huì)我也說過，很難想象一個(gè)企業(yè)黨建工作做得很好，但企業(yè)管理得很差，反過來也是一樣，這兩個(gè)目標(biāo)是一致的，這個(gè)過程帶來我們對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的反思。

企業(yè)自身的問題并不是一個(gè)簡(jiǎn)單、片面的問題。如果想降低企業(yè)成本，過去的做法是找財(cái)務(wù)部，看成本是怎么算出來的；找采購(gòu)部看是不是買貴了；找生產(chǎn)部門看生產(chǎn)效率是不是慢了。后來你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，成本高是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性成本，不是節(jié)約得不夠，而是戰(zhàn)略定錯(cuò)了。再往下問，為什么戰(zhàn)略會(huì)錯(cuò)？為什么制定者要那么想？才發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)成本高，根上是這家企業(yè)沒人負(fù)責(zé)。從成本這一點(diǎn)出發(fā)，經(jīng)營(yíng)上會(huì)有各種表面理由，但一定有整個(gè)系統(tǒng)的原因。

我希望團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法能夠在會(huì)議中逐步應(yīng)用，并成為我們未來工作和學(xué)習(xí)的思維方式、團(tuán)隊(duì)建立方式、文化建立方式。它特別適合我們這樣的綜合性企業(yè)，也特別適合國(guó)有企業(yè)。國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，要通過組織發(fā)展來激發(fā)大家一起工作，這是整個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法的基礎(chǔ)。

第二個(gè)方法就是標(biāo)桿管理法。管理的切入點(diǎn)很多，用標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略管理、成本管理、質(zhì)量管理等都可以，殊途同歸。就拿安全管理來說，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)不出事故這個(gè)目標(biāo)，就要把企業(yè)系統(tǒng)整體分析一遍。

今天講的標(biāo)桿管理，已經(jīng)超越了找一個(gè)好企業(yè)學(xué)習(xí)的目的，我們也許會(huì)找一些并不完全能參照學(xué)習(xí)的公司，甚至在某個(gè)領(lǐng)域和階段不如我們的公司。我們要真正理解這些公司，理解他們的核心要素是什么，是文化、機(jī)制、管理、市場(chǎng)還是其它，比如一百多年的巴斯夫是怎么走過來的，通用電氣在道瓊斯指數(shù)中穩(wěn)坐110年后為何被移除……通過對(duì)標(biāo)來反思自己，而不是一說就說規(guī)模，就說世界500強(qiáng)。

所謂標(biāo)桿管理，就是要在一個(gè)大的坐標(biāo)系里看我們自己，這個(gè)坐標(biāo)系必須要準(zhǔn)確，我們必須了解自己在這個(gè)坐標(biāo)系里面的位置、趨勢(shì)是什么，真正的核心指標(biāo)是什么。我們現(xiàn)在用的很多指標(biāo)，比如量的指標(biāo)、銷售額的指標(biāo)、多元化和專業(yè)化企業(yè)比較的指標(biāo)、特別是回報(bào)率的指標(biāo)，都不太準(zhǔn)，我們必須實(shí)事求是，化工這個(gè)行業(yè)講不得半點(diǎn)虛假。化學(xué)這兩個(gè)字怎么來的？最早化學(xué)叫格物學(xué)，也就是格物致知，它是物質(zhì)世界和精神世界連接的核心，是唯一可以創(chuàng)造出新物質(zhì)的途徑，有極強(qiáng)的科學(xué)性，這也對(duì)我們下一步的標(biāo)桿管理提出了要求。

今天的題目叫Benchmark to Learn，我們說學(xué)習(xí)，一點(diǎn)不是謙虛，我們能不能去學(xué)、能不能理解、能不能靠近，這些都是問題。我們可能在某個(gè)行業(yè)做得不差，但整體的技術(shù)能力、市場(chǎng)能力、財(cái)務(wù)能力、發(fā)展趨勢(shì)、可持續(xù)性還差得很遠(yuǎn)，而這些方面，國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)有很多經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

所謂標(biāo)桿管理，就是要在一個(gè)大的坐標(biāo)系里看我們自己，這個(gè)坐標(biāo) 系必須要準(zhǔn)確，我們必須了解自己在這個(gè)坐標(biāo)系里面的位置、趨勢(shì) 是什么，真正的核心指標(biāo)是什么

第三，我們面臨什么問題？

我們有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但創(chuàng)新能力不行；我們還有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但今天我們這樣發(fā)展水平、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)水平的企業(yè)，如果不是在中國(guó)這樣的市場(chǎng)，而是在歐洲那樣的成熟市場(chǎng)，是難以生存的。當(dāng)然，作為中央企業(yè)，公司的聲譽(yù)、信譽(yù)、商譽(yù)得到了社會(huì)廣泛認(rèn)可和支持。

我們有很多不足。如果今天有人出資產(chǎn)等值的幾千億現(xiàn)金，讓我們?nèi)ソㄒ粋€(gè)新公司，我們會(huì)怎么做？還會(huì)建得和現(xiàn)在的一樣嗎？這時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司資產(chǎn)組合雜亂，戰(zhàn)略不是很連貫，沒有標(biāo)桿式的管理。國(guó)有企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)是建資產(chǎn)、買東西、投資比較容易，但關(guān)掉、賣掉比較難，有債務(wù)問題、人的問題，這樣問題就慢慢積累起來了。下一步怎么做，希望大家討論出一個(gè)大的方向來，化工行業(yè)種類太多，需要更合理的資產(chǎn)組合。

如果仔細(xì)看巴斯夫的歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們用理性管理這個(gè)企業(yè)已經(jīng)有100年的時(shí)間，包括商業(yè)理性、技術(shù)理性、團(tuán)隊(duì)理性，是符合市場(chǎng)規(guī)律的，是綜合了所有市場(chǎng)要求的平衡決策，而我們?cè)谶@個(gè)方面還沒開始幾年。當(dāng)然，在特定的歷史環(huán)境下，當(dāng)時(shí)的決策者一定是用當(dāng)時(shí)最好的思維作了最好的決策。但時(shí)代往前走，今天不能再去重復(fù)十年前做的事，而是要用可持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的平衡理性角色來管理這個(gè)企業(yè)。

去年中化開會(huì)討論“科學(xué)至上”，現(xiàn)在真正追逐所謂的格物致知，不“格物”不能“致知”，找到這個(gè)規(guī)律才能修身、齊家，才能管理公司，未來真正可持續(xù)進(jìn)步的方法是科學(xué)的方法，也就是不斷探索物質(zhì)奧妙和不斷用科學(xué)方法來管企業(yè)、產(chǎn)生新產(chǎn)品和新技術(shù)的方法。人類社會(huì)走到今天，簡(jiǎn)單和基本的物質(zhì)滿足階段已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，特別是中國(guó)和印度這兩個(gè)人口大國(guó)的基本需求得到滿足以后，全球所有的商品不升級(jí)、不換代、不創(chuàng)新，就沒有市場(chǎng)。

創(chuàng)新能力是無止境的。我去先正達(dá)位于巴塞爾的研發(fā)中心，他們給我介紹了三個(gè)產(chǎn)品，分別進(jìn)行到什么階段，有的已經(jīng)上市銷售且收入規(guī)模高達(dá)10億美元，有的新產(chǎn)品還在上市審批中等等，很清晰。但在中化，現(xiàn)在絕大多數(shù)項(xiàng)目都緣于某種特定需要而做，并不是大量、不斷的創(chuàng)新過程中產(chǎn)生的必然結(jié)果，因此相對(duì)比較偶然，這樣的創(chuàng)新難以支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。作為企業(yè)，我們需要一種方法，一種只要有投入、有研發(fā)團(tuán)隊(duì)，就必然會(huì)產(chǎn)生出越來越多的好技術(shù)、好產(chǎn)品的創(chuàng)新方法，也就是“高通量的創(chuàng)新”。

所以，如果去對(duì)標(biāo)，人力資源、財(cái)務(wù)、品牌、生產(chǎn)等各個(gè)方面都可以研究，研究為什么他們是這樣，為什么我們不一樣，為什么效率有高有低。以后每次做預(yù)算或分析，先把Benchmark拿出來，你和你的同行、國(guó)際水準(zhǔn)比一比。通過對(duì)標(biāo)，我們應(yīng)該在很多層面，絕對(duì)不僅僅是盈利層面，而且在體制、改革、文化、技術(shù)、市場(chǎng)層面都有變化，不是形式主義的變化。

最終，我們要把自己放在世界一流企業(yè)的群體中來比較，在世界一流企業(yè)的坐標(biāo)中看待自己，以世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、要求、境界來看自身的發(fā)展。希望我們的員工和管理者，特別是年輕人，能夠通過未來十幾年到二十年，真正把這個(gè)企業(yè)變成一個(gè)世界一流的綜合性化工企業(yè)。

第四，下一步怎么做？

一是做好目前所有資產(chǎn)的基礎(chǔ)性運(yùn)營(yíng)，要避免經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定性；二是利用好當(dāng)下相對(duì)比較寬松的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，希望今年費(fèi)用能夠大幅降低；三是減持非核心資產(chǎn)，同時(shí)還要分析我們的發(fā)展，繼續(xù)去做有可能的IPO。

我們的目標(biāo)是建設(shè)世界一流、具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的、國(guó)際化的、有核心主業(yè)的企業(yè)。今天我們沒有定核心主業(yè)，比如中化的地產(chǎn)、金融，中國(guó)化工里面的輪胎等，所有這些目前都是我們重要的、有價(jià)值的資產(chǎn)。未來在財(cái)務(wù)可持續(xù)的情況下，通過逐步努力，我們將建設(shè)一個(gè)專業(yè)化、國(guó)際化的化工企業(yè)而不是石油企業(yè)，是一個(gè)技術(shù)型的企業(yè)而不是貿(mào)易企業(yè)，這是一個(gè)大的轉(zhuǎn)型，這也是中央給我們的一個(gè)基本定位。

我們要在思想理念上和黨中央的要求保持高度一致，將國(guó)家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略高度融合，這是基本的思想理念。戰(zhàn)略定位上、具體的標(biāo)桿管理和所做的工作上、下一步的規(guī)劃目標(biāo)上、具體的行動(dòng)上，都應(yīng)該形成系統(tǒng)性的、符合公司實(shí)際的方法，使得我們下一步可以落實(shí)、可以執(zhí)行。

（根據(jù)錄音整理節(jié)選，未經(jīng)本人審核）