2017年5月，在中化集團(tuán)“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng) 中化未來”經(jīng)理人年會(huì)上，針對如何把中 化集團(tuán)建成創(chuàng)新型企業(yè)，寧高寧董事長首 次提出“創(chuàng)新三角”，將創(chuàng)新主體、創(chuàng)新方 式、創(chuàng)新文化定義為做好企業(yè)創(chuàng)新的三 大互相支撐要素。在2020年的科技創(chuàng)新 專題會(huì)上，寧高寧董事長再度強(qiáng)調(diào)要運(yùn)用 “創(chuàng)新三角”理論，從創(chuàng)新主體、創(chuàng)新方 式、創(chuàng)新文化等方面系統(tǒng)性地推進(jìn)公司創(chuàng) 新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級，最終將中化集團(tuán)打造 成為一個(gè)真正國際化、技術(shù)含量高、創(chuàng)新 型的化工企業(yè)。

為加強(qiáng)與世界一流創(chuàng)新企業(yè)的對標(biāo) 管理，貫徹落實(shí)寧總對中化創(chuàng)新管理學(xué)院 “堅(jiān)持高層次定位，聚焦創(chuàng)新理論和創(chuàng)新 實(shí)踐，持續(xù)推動(dòng)公司變革進(jìn)步”的要求， 中化創(chuàng)新管理學(xué)院以“科學(xué)至上”理念和 “創(chuàng)新三角”理論為基礎(chǔ)，對“創(chuàng)新三角” 理論的內(nèi)涵和外延進(jìn)行了深入研究和進(jìn)一 步豐富，廣泛搜集并整理整合多家世界一 流創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展歷程、運(yùn)營戰(zhàn)略、研 發(fā)布局、研發(fā)體系、創(chuàng)新方式、激勵(lì)機(jī)制、 創(chuàng)新文化等方面的實(shí)踐。

不同企業(yè)有著不同的發(fā)展歷史、業(yè)務(wù) 及產(chǎn)品領(lǐng)域，但就科技創(chuàng)新這一領(lǐng)域，世 界一流的創(chuàng)新型企業(yè)有著一致的共識(shí)。 我們希望各領(lǐng)軍企業(yè)各具特色的科技創(chuàng) 新經(jīng)驗(yàn)，給大家不同角度的啟示和借鑒。 中化創(chuàng)新管理學(xué)院與《新中化》編輯部一 道，特別推出“視野·他山之石”專欄（2 期），總結(jié)巴斯夫、萬華、拜耳、陶氏、 3M、戈 爾、三菱等 企 業(yè) 的科 技 創(chuàng)新故 事及經(jīng)驗(yàn)。本期雜志中，巴斯夫、萬華、 3M、三菱四家公司的科技創(chuàng)新實(shí)踐將先 行跟大家見面。下一期專欄我們還將推 出有關(guān)拜耳、陶氏、戈?duì)枴⑿窕伤募夜?司的文章。

創(chuàng)新主體 高度重視

從組織結(jié)構(gòu)看，各家企業(yè)擁有各具特 色的有利于創(chuàng)新的組織建設(shè)。戈?duì)柋馄饺?性的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)被視為公司成功的關(guān) 鍵因素；巴斯夫成立由8000名員工組成的 “全球業(yè)務(wù)服務(wù)部”，轉(zhuǎn)變職能定位，運(yùn) 營向“大后臺(tái)，小前臺(tái)”轉(zhuǎn)變；陶氏、3M等 紛紛建立客戶創(chuàng)新中心，不斷貼近市場， 追求縮短開發(fā)周期，提高產(chǎn)品上市速度。

從企業(yè)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)看，世界一流 創(chuàng)新型企業(yè)均將科技創(chuàng)新視若生命般寶 貴。創(chuàng)新位列巴斯夫六大新戰(zhàn)略之首，拜 耳認(rèn)為創(chuàng)新是其不可或缺的重要組成部 分，萬華始終將技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)的第一 核心競爭力來培育，3M宣稱科技是3M一 切的核心，戈?duì)栒f創(chuàng)新是戈?duì)柕撵`魂，陶 氏長期致力于應(yīng)用科學(xué)技術(shù)打造可持續(xù) 的產(chǎn)品和方案。

從研發(fā)的資金和人員投入來看，案例 企業(yè)都堅(jiān)持持續(xù)、大體量的研發(fā)投入。巴 斯夫每年20億歐元的研發(fā)投入在業(yè)界一 騎絕塵，同時(shí)它還擁有1.1萬名研發(fā)人員 規(guī)模；萬華擁有15.25%的研發(fā)人員占比， 甚至超過巴斯夫近6個(gè)百分點(diǎn)，在平均年 齡不到31歲的1.3萬余員工中，正在形成萬 華未來發(fā)展的巨大“工程師紅利”；拜耳、 陶氏、三菱化學(xué)、旭化成等公司近年年報(bào) 顯示，這些公司的研發(fā)投入要么快速增 長，要么保持在十幾億美元的高位水平。  

從戰(zhàn)略前瞻性看，各家企業(yè)均持續(xù) 跟蹤研發(fā)技術(shù)前沿，為企業(yè)儲(chǔ)備新的增長 極。3M大力推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家、逆向戰(zhàn)略 計(jì)劃法；拜耳致力于投資具有突破性潛力 的新型早期技術(shù)，并建立新公司孵化；巴 斯夫、拜耳、三菱、旭化成等企業(yè)設(shè)立情 報(bào)信息分析和知識(shí)產(chǎn)權(quán)中心，尋求完備的 情報(bào)和知識(shí)管理體系，成立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資 基金，進(jìn)行戰(zhàn)略布局；萬華建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)警系統(tǒng)和危機(jī)應(yīng)對機(jī)制，不斷提高企業(yè) 危機(jī)意識(shí)。

創(chuàng)新方式 豐富多彩

自主創(chuàng)新和擁有核心技術(shù)是任何創(chuàng) 新型企業(yè)的目標(biāo)，尤其對于今天的中國企 業(yè)來說，歷史和市場一次又一次地證明： 真正有市場潛力的核心技術(shù)是買不來的、 引不來的，核心技術(shù)受制于人是企業(yè)發(fā)展 的最大隱患，核心技術(shù)操之在我則是企業(yè) 發(fā)展的最強(qiáng)護(hù)城河。在對案例創(chuàng)新型企業(yè) 的研究中，我們總結(jié)出三個(gè)特點(diǎn)——

一是以開放激發(fā)創(chuàng)新效能。自主并不 等于封閉，創(chuàng)新更需要開放。走自主創(chuàng)新的 道路，并不意味著要自己把所有的路走完。 萬華第一次重大技術(shù)突破就來自產(chǎn)學(xué)研合 作，而今萬華化學(xué)在中國、美國、歐洲等地 設(shè)立研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)了“創(chuàng)新萬華”的全球 化布局；巴斯夫、陶氏、拜耳、三菱、旭化 成等創(chuàng)新型企業(yè)均在世界各地設(shè)有研發(fā)中心，或與當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)、科研院所、合作伙伴 乃至客戶建立良好的協(xié)作創(chuàng)新關(guān)系，不斷 構(gòu)筑著自己的全球開放式創(chuàng)新研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。

二是以數(shù)字化手段提升創(chuàng)新水平。 不僅是提出研發(fā)全球化、開放式創(chuàng)新、研 發(fā)數(shù)字化三大趨勢的巴斯夫，幾乎所有企 業(yè)都擅長和探索運(yùn)用最新的數(shù)字化技術(shù) 改良創(chuàng)新、對內(nèi)進(jìn)行孵化創(chuàng)新、對外實(shí)施 并購整合創(chuàng)新和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資CVC等手 段，不斷優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

三是以并購整合擴(kuò)大創(chuàng)新能力。水無 常形，戰(zhàn)無定法，近年來化工領(lǐng)域巨頭的并 購整合風(fēng)起云涌。2015-2019年間杜邦陶氏 先合后拆；2017年中國化工收購先正達(dá)， 2020年兩化農(nóng)業(yè)板塊資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)整合；2018 年拜耳收購孟山都，巴斯夫則趁勢收購拜 耳的農(nóng)作物板塊。這些并購整合不僅意味 著對產(chǎn)品業(yè)務(wù)、市場布局的整合，更是對背 后核心技術(shù)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的整合。

創(chuàng)新文化 大道至簡

鼓勵(lì)創(chuàng)新、容忍失敗、開放包容…… 這些“常識(shí)”正是世界一流企業(yè)創(chuàng)新的不 二法門，并沒有那么高深玄妙。

為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，3M允許員工有至少 15%的工作時(shí)間可以從事與本職工作無關(guān) 的事情；戈?duì)柟就瞥?ldquo;我們決策”的集 體決策方式，用小組討論的方法代替領(lǐng)導(dǎo) 發(fā)布號(hào)令。

除去這些特色做法之外，暢通的科技 人才發(fā)展通道、完備的薪酬福利體系、富 有吸引力的員工激勵(lì)機(jī)制、寬松的工作環(huán) 境、優(yōu)良的辦公條件等都是這些企業(yè)鼓勵(lì) 員工創(chuàng)新的標(biāo)配。

創(chuàng)新是為了成功，但這條路上也必然 伴隨著一次又一次失敗，巴斯夫、陶氏、拜耳、3M等將容忍失敗、包容多元列入自 己的企業(yè)文化，并在實(shí)踐中篤信篤行。

化工與人們的生活息息相關(guān)，化工企 業(yè)也因此更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)公民身份，重視強(qiáng) 調(diào)自身創(chuàng)新服務(wù)于可持續(xù)發(fā)展的理念。 例如巴斯夫的宗旨是“創(chuàng)造化學(xué)新作用， 追求可持續(xù)發(fā)展的未來”；三菱化學(xué)不僅 提出“化學(xué)使明天更美好”口號(hào)，更是把 K A ITEK I（地球舒適化）戰(zhàn)略作為立身 之基；拜耳提出“科技創(chuàng)造美好生活”； 2019年，萬華發(fā)布“化學(xué)讓生活更美好！” 的公司使命。

如果說持續(xù)加大科技投入、實(shí)施員 工激勵(lì)是企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)功心法，如果說 Pipeline、門徑式管理、數(shù)字化、智能化是 企業(yè)創(chuàng)新管理的奇術(shù)妙招，如果說先進(jìn)的 設(shè)備技術(shù)、優(yōu)良的科研條件是加速企業(yè)創(chuàng) 新的重器利器，那么，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、科技 向善的創(chuàng)新文化，就是這些世界一流創(chuàng)新 型企業(yè)從當(dāng)下走向未來的至簡大道。

齊白石曾對關(guān)門弟子許麟廬語重心長 地說：“學(xué)我者生，似我者亡。你要學(xué)我的 心，不能學(xué)我的手。”一語點(diǎn)醒夢中人，許 麟廬牢記恩師教誨，博采眾長，悟出“尋 門而入，破門而出”八字心得，終成一代大 家。同理，對標(biāo)學(xué)習(xí)世界先進(jìn)，并非照搬照抄。對標(biāo)巴斯夫，不是再造一個(gè)中國巴 斯夫；對標(biāo)萬華，也不要做萬華第二。

中化集團(tuán)正在積極向國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿 企業(yè)開展系統(tǒng)的對標(biāo)學(xué)習(xí)，結(jié)合自身發(fā)展實(shí) 際，既眼光向外、海納百川，又反求諸己，磨 練內(nèi)功，通過一年又一年的接續(xù)奮斗，持續(xù) 創(chuàng)新，筑牢基業(yè)長青的創(chuàng)新底色，走出一條 中化特色的科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型之路。（注：由于篇幅限制，本欄目參考文獻(xiàn)未列出）