在選人、用人、育人上建立科學(xué)合理的機制，搭建暢通發(fā)展的通道，打造來之能戰(zhàn)的隊伍，形成人才輩出的生動局面

中化集團作為一家高度市場化的央企，從未停止在選賢任能、人盡其才方面的探索和革新。公司在豐富實踐和系統(tǒng)總結(jié)的基礎(chǔ)上，形成了中化特色的干部管理體系，成為在激烈市場競爭中奪得一席之地的組織保障和隊伍支撐。

“為政之要，首在用人”。在當(dāng)前深化改革、全面轉(zhuǎn)型的大背景下，一支素質(zhì)優(yōu)良、數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理的干部隊伍是戰(zhàn)略藍圖實現(xiàn)和事業(yè)長青的基礎(chǔ)。因此，集團深化改革的36項課題中，有6項和干部隊伍直接相關(guān)，這也彰顯了干部工作的重要性。

如何對選人用人機制再作革新，把優(yōu)秀干部及時發(fā)現(xiàn)出來、合理使用起來，是一個需要持續(xù)思考和實踐的課題。深化改革的總體思路要圍繞選才、育才、用才環(huán)節(jié)，出實招、見實效。

選何種人

選人導(dǎo)向更加鮮明。“用一賢人則群賢畢至，見賢思齊就蔚然成風(fēng)。”1998年，曾有一批青年才俊臨危受命擔(dān)當(dāng)起中化涅槃重生的重任，經(jīng)過“戰(zhàn)斗實踐”洗禮成長為中化的中堅力量。據(jù)統(tǒng)計，目前集團關(guān)鍵崗位人員中35歲以下即進入二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子的共有21人，其中12人是在1998年改革期間任職的。中化從不吝惜把發(fā)展平臺與員工共享，從來都希望人才從戰(zhàn)斗中快速成長，成為承擔(dān)公司大業(yè)的中流砥柱。當(dāng)前，全面轉(zhuǎn)型為科學(xué)技術(shù)驅(qū)動創(chuàng)新型企業(yè)的征程已開啟，在新的發(fā)展階段，更需要樹立鮮明導(dǎo)向，把有理想、有抱負(fù)、有能力的人才放到最為需要的崗位上去，把事業(yè)發(fā)展作為對人才最大的激勵。

在選人導(dǎo)向上，把德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄茸鳛槿藛T選拔的首要條件。“德”第一位是政治品德，堅持好干部標(biāo)準(zhǔn)，把政治標(biāo)準(zhǔn)放在第一位，選擇政治上過硬、靠得住的干部。黨的十九大提出建設(shè)“高素質(zhì)專業(yè)化”干部隊伍的要求，在公司新的戰(zhàn)略總體目標(biāo)指引下，此次在原七項領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上迭代形成新的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，將成為“德”在中化選人標(biāo)準(zhǔn)方面的具體呈現(xiàn)。

把基層一線工作經(jīng)歷作為人員選拔的必要條件。一線是最直接創(chuàng)造價值的地方，是最靠近戰(zhàn)場、最聽得見炮聲的地方，只有經(jīng)過一線歷練，才能切身體會到市場發(fā)展的趨勢是什么、客戶最真實的需求是什么、基層一線員工最迫切的愿望是什么，才能作出實實在在的貢獻。

把擔(dān)當(dāng)、創(chuàng)造價值作為破格選拔的前提條件。樹立崗位價值理念，把為公司經(jīng)營發(fā)展、戰(zhàn)略創(chuàng)新、科技進步作出重要貢獻的人員納入到關(guān)鍵崗位范圍中來，讓“一線指揮員”們有為有位。從基層一線、從成功實踐中產(chǎn)生將軍，特別優(yōu)秀的下級主官可以作為上級主官的直接繼任者，把一批打過仗、能打仗、會打仗的人放在更高的層面去帶兵作戰(zhàn)。

把主動奉獻、經(jīng)受特殊考驗作為人員選拔的優(yōu)先條件。樹立不讓奉獻者吃虧的文化，讓那些具有使命感、自覺主動貢獻的人得到合理回報。對于承擔(dān)時間緊、難度大、危險程度高的急難險重任務(wù)者；開疆拓土從無到有成立新公司、組建新項目、開拓新領(lǐng)域并取得較好業(yè)績者；面對市場不利局面和當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營困境、帶領(lǐng)團隊迎難而上扭虧為盈者；具有長期海外工作經(jīng)歷或者深度參與國際化業(yè)務(wù)的企業(yè)管理者，優(yōu)先提拔任用。

如何育人

育人路徑會更貼近實戰(zhàn)。“宰相必起于州部、猛將必發(fā)于卒伍”。實踐磨礪是最好的試金石。中化的干部培養(yǎng)體系較為系統(tǒng)和全面，從新員工培訓(xùn)到各層級的青年班、青干班，從行動學(xué)習(xí)到藍軍班、EMT班，培養(yǎng)了一批批優(yōu)秀干部。“科學(xué)至上”要求未來的領(lǐng)導(dǎo)者具備清晰、堅定且符合規(guī)律的專業(yè)理想，善于學(xué)習(xí)并能將所學(xué)應(yīng)用于工作實踐，具有較強的自我激勵能力和韌性，敢于直面在實踐中遇到的問題、困難和挑戰(zhàn)。

在干部培養(yǎng)路徑上，一方面，繼續(xù)加強課堂培訓(xùn)、辦好主體班次。班次設(shè)計和課程體系按需定制，把能夠解決工作實踐中的核心問題、解決干部成長中的關(guān)鍵痛點作為出發(fā)點，讓培訓(xùn)者帶著問題來、帶著答案走，把培訓(xùn)課堂辦成作戰(zhàn)室和加油站。

另一方面，強化在實戰(zhàn)中培養(yǎng)干部。“不厚其棟，不能任重”。把具有高發(fā)展?jié)摿Α⒕C合素質(zhì)優(yōu)秀的干部，大膽放在經(jīng)營一線、創(chuàng)新一線、改革一線和急難險重任務(wù)上去鍛煉，著眼實戰(zhàn)，在崗位上作出突出業(yè)績的干部就會脫穎而出。通過把發(fā)展平臺與員工充分共享、崗位和員工雙向互選的方式，把改革發(fā)展中涌現(xiàn)的新機會作為干部培養(yǎng)的練兵場、比武場，從成功的實踐中培養(yǎng)實踐成功的人。

怎樣用人

用人機制會更有利于事業(yè)長遠發(fā)展。用人須堅持事業(yè)為上，以事?lián)袢恕⑷藣徬噙m。干部能上能下、打破鐵交椅，是中化在用人機制上的優(yōu)良傳統(tǒng)，結(jié)果導(dǎo)向的高績效文化對于保持隊伍活力和戰(zhàn)斗力起到了非常重要的作用。2017年，公司出臺了基于評價的經(jīng)理人退出機制（ROE機制），提出主動調(diào)換業(yè)績較差者，主動淘汰人崗不適者，即時處理違規(guī)違紀(jì)者，及時處理嚴(yán)重失職者，進一步豐富了干部評價體系。

“流水不腐，戶樞不蠹。”近年來，集團黨組和各事業(yè)部黨委通過ROE機制淘汰和輪換了一定數(shù)量的干部，讓干部隊伍更具有使命感、責(zé)任感和危機感。但是，也要看到干部能上能下的力度有所弱化，誰能打仗、打勝仗誰就上的理念還需要進一步加強。

未來，公司將運用6S經(jīng)理人評價和綜合考核評價等工具，進一步完善涵蓋業(yè)績結(jié)果和能力素質(zhì)等維度的評價體系，強化相對考核、保持壓力傳導(dǎo)，激發(fā)隊伍新活力。同時，建立層次分明、承接有序的后備干部梯隊尤為重要。

“問渠那得清如許，為有源頭活水來。”通過民主推薦、繼任者計劃、人才盤點三種渠道，把業(yè)績好、能力強、潛力大的優(yōu)秀年輕干部納入到組織視野，進行重點關(guān)注和培養(yǎng)。2017年公司啟動了年輕干部選拔培養(yǎng)的新動力工程，兩年間選拔了近60名40歲以下的優(yōu)秀年輕干部進入關(guān)鍵崗位隊伍，優(yōu)化了干部隊伍結(jié)構(gòu)。公司將根據(jù)隊伍建設(shè)需要，繼續(xù)推進新動力工程實施，為公司事業(yè)發(fā)展和干部隊伍更替提供源源不斷的新動力。

“蓋有非常之功，必待非常之人。”時勢造英雄，集團深化改革、全面轉(zhuǎn)型的大幕已拉開，干部隊伍改革將在堅持國有屬性前提下無限接近市場化的原則指導(dǎo)下，建立科學(xué)合理的機制、搭建暢通發(fā)展的通道、打造來之能戰(zhàn)的隊伍，形成人才輩出的局面。通過不斷的實踐、迭代，形成更具中化特色的干部選用機制，推動集團早日實現(xiàn)科學(xué)技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)的總體目標(biāo)。