管理改善 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
上世紀90年代末,隨著國家進出口經(jīng)營權(quán)的放開以及政策性壟斷資源逐步喪失,中化傳統(tǒng)外貿(mào)經(jīng)營模式基礎(chǔ)發(fā)生了根本性動搖。1998年,在亞洲金融危機影響加劇、國家石油和化肥經(jīng)營體制發(fā)生重大變化的背景下,公司長期擴張積累的矛盾集中暴露,引發(fā)了嚴重的支付危機。
面對危機,公司以對國家和歷史高度負責的態(tài)度,一方面積極爭取國務(wù)院和有關(guān)部委的支持,另一方面主動出擊,積極自救,廣泛開辟融資渠道,成功展期2億美元美國商業(yè)票據(jù),對外貿(mào)信托公司外債進行重組,與30多家外國銀行達成了重組協(xié)議,并全員減薪15%,發(fā)動全體員工共渡難關(guān)。通過幾方面的工作,公司緩解了資金壓力,維護了對外形象和信譽,信用額度不斷恢復,化解了支付危機。
渡過支付危機之后,公司認真反思危機根源,按照市場經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律,陸續(xù)采取了一系列重大舉措,改變計劃經(jīng)濟時代粗放落后的管理理念和管理模式,改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經(jīng)營模式,對企業(yè)價值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、經(jīng)營模式、運營制度、員工隊伍等各個方面進行全面、系統(tǒng)的改革,改造企業(yè)的生命“基因”,重塑全新的中化,實現(xiàn)企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的生存和可持續(xù)發(fā)展。
一方面,公司從“止血堵漏、化解危機”開始,啟動了對未來發(fā)展影響深遠的“管理改善工程”,進行大刀闊斧的改革。公司引入符合市場經(jīng)濟的企業(yè)經(jīng)營理念和價值觀念,振奮精神,重塑中化人的精神風貌;對下屬經(jīng)營機構(gòu)進行了大規(guī)模的清理整頓和撤并重組,集中清理逾期應收賬款和不良投資項目,重構(gòu)主營業(yè)務(wù)發(fā)展架構(gòu);逐步建立嚴密規(guī)范的規(guī)章制度和管控流程,增強總部控制力,形成了較為完善的適應市場競爭要求的管理體系和內(nèi)控機制。
在實施管理改善工程的同時,公司逐步確立以“培育一種能力,進行兩個延伸,建立三大支柱”為核心內(nèi)容的市場化戰(zhàn)略,堅定不移地推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在“一二三”戰(zhàn)略指引下,公司通過充分參與市場競爭,以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值,向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透,在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位,轉(zhuǎn)變增長方式,創(chuàng)新經(jīng)營模式。公司石油、化肥、化工品三大業(yè)務(wù)積極實施產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸和向國內(nèi)外延伸的戰(zhàn)略,努力培育和強化“兩個市場、兩種資源”的組織能力,基本擺脫了以進出口代理為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式,向營銷服務(wù)型進而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。