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管理改善 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
上世紀90年代末，隨著國家進出口經(jīng)營權(quán)的放開以及政策性壟斷資源逐步喪失，中化傳統(tǒng)外貿(mào)經(jīng)營模式基礎(chǔ)發(fā)生了根本性動搖。1998年，在亞洲金融危機影響加劇、國家石油和化肥經(jīng)營體制發(fā)生重大變化的背景下，公司長期擴張積累的矛盾集中暴露，引發(fā)了嚴重的支付危機。
面對危機，公司以對國家和歷史高度負責的態(tài)度，一方面積極爭取國務(wù)院和有關(guān)部委的支持，另一方面主動出擊，積極自救，廣泛開辟融資渠道，成功展期2億美元美國商業(yè)票據(jù)，對外貿(mào)信托公司外債進行重組，與30多家外國銀行達成了重組協(xié)議，并全員減薪15%，發(fā)動全體員工共渡難關(guān)。通過幾方面的工作，公司緩解了資金壓力，維護了對外形象和信譽，信用額度不斷恢復，化解了支付危機。
渡過支付危機之后，公司認真反思危機根源，按照市場經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，陸續(xù)采取了一系列重大舉措，改變計劃經(jīng)濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經(jīng)營模式，對企業(yè)價值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、經(jīng)營模式、運營制度、員工隊伍等各個方面進行全面、系統(tǒng)的改革，改造企業(yè)的生命“基因”，重塑全新的中化，實現(xiàn)企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的生存和可持續(xù)發(fā)展。
一方面，公司從“止血堵漏、化解危機”開始，啟動了對未來發(fā)展影響深遠的“管理改善工程”，進行大刀闊斧的改革。公司引入符合市場經(jīng)濟的企業(yè)經(jīng)營理念和價值觀念，振奮精神，重塑中化人的精神風貌；對下屬經(jīng)營機構(gòu)進行了大規(guī)模的清理整頓和撤并重組，集中清理逾期應收賬款和不良投資項目，重構(gòu)主營業(yè)務(wù)發(fā)展架構(gòu)；逐步建立嚴密規(guī)范的規(guī)章制度和管控流程，增強總部控制力，形成了較為完善的適應市場競爭要求的管理體系和內(nèi)控機制。
在實施管理改善工程的同時，公司逐步確立以“培育一種能力，進行兩個延伸，建立三大支柱”為核心內(nèi)容的市場化戰(zhàn)略，堅定不移地推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在“一二三”戰(zhàn)略指引下，公司通過充分參與市場競爭，以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位，轉(zhuǎn)變增長方式，創(chuàng)新經(jīng)營模式。公司石油、化肥、化工品三大業(yè)務(wù)積極實施產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸和向國內(nèi)外延伸的戰(zhàn)略，努力培育和強化“兩個市場、兩種資源”的組織能力，基本擺脫了以進出口代理為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，向營銷服務(wù)型進而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。
